คิดในกรอบ (Think inside the box)

 


        ดรูว์ บอยด์ (Drew Boyd) ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการตลาดและนวัตกรรมจากมหาวิทยาลัยซินซินเนติ และจาคอบ โกลเดนเบอร์ก (Jacob Goldenberg) ศาสตราจารย์ด้านการตลาดจากคณะบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลม ได้เขียนไว้ในหนังสือชื่อ “Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results” มีใจความว่า ในความคิดของคนทั่วไป “ความคิดสร้างสรรค์” มักจะหมายถึงสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามรูปแบบหรือกฎเกณฑ์ จะเกิดขึ้นมาได้ก็ต่อเมื่อคิดนอกกรอบ (Think outside the box) โดยใช้วิธีการระดมสมองกันอย่างกว้างขวาง ไม่มีการจำกัดกรอบ สิ่งใหม่ๆ นอกรูปแบบจึงจะสำเร็จออกมาได้

แต่บอยด์และโกลเดนเบอร์กเห็นตรงกันข้าม เขาเห็นว่าเราจะเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่าหากมีการรวมจุดสนใจและ วางกรอบให้แคบลง หรือกล่าวได้ว่าการคิดในกรอบ (Think inside the box) ต่างหากที่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างจากในอดีตที่ผ่านมา สินค้าที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ ของโลกก็พัฒนามาจากการคิดในกรอบทั้งสิ้น ด้วย 1 ใน 5 วิธีการ คือ การลด (Substraction) การรวม (Task unification) การเพิ่ม (Multiplication) การแบ่ง (Division) และการเปลี่ยน (Attribute dependency) ซึ่งบอยด์และโกลเดนเบอร์กได้ขยายความเพิ่มเติมไว้ ดังนี้

1. การลด (Subtraction) การพัฒนาเครื่องเล่นเทปพกพา “โซนี่วอล์คแมน” คือตัวอย่างที่ดีของนวัตกรรมที่เกิดจากการลดส่วนประกอบหลายอย่างที่ไม่จำ เป็นออกไป เช่น ตัดความสามารถในการบันทึกเสียงออก เป็นต้น ทำให้เครื่องมีขนาดเล็กและเบาลงจนสามารถพกพาได้เมื่อเปรียบเทียบกับเครื่อง เล่นเทปต้นฉบับ

2. การรวม (Task unification) เมื่อ “แซมโซไนท์” ยักษ์ใหญ่แห่งวงการกระเป๋าเดินทางต้องการจะขยายผลิตภัณฑ์ไปสู่กระเป๋าเป้ที่ นักศึกษาระดับมหาวิทยาลัยใช้งาน ก็พบว่ากระเป๋าเป้ส่วนใหญ่ขณะนั้นมักจะสร้างปัญหาการปวดบ่าและหลังให้แก่ผู้ สะพายเนื่องจากบรรจุหนังสือ ตำรา โน๊ตบุ๊กที่มีน้ำหนักมาก แซมโซไนท์จึงพัฒนาสายสะพายแบบใหม่ขึ้นมาโดยรวมเอาการนวดกดจุดของจีนเข้ามา ด้วย การนวดกดจุดจะอาศัยแรงกดตามจุดสำคัญต่างๆ เพื่อบรรเทาอาการปวดเมื่อย ยิ่งออกแรงกดมากยิ่งได้ผลดี ยิ่งสะพายกระเป๋าหนักเท่าไรก็จะกดจุดผ่อนคลายได้มากขึ้นเท่านั้น ทำให้บรรเทาอาการปวดล้าจากการสะพายกระเป๋าลงได้
3. การเพิ่ม (Multiplication) เลนส์ถูกประดิษฐ์ขึ้นมาใน ค.ศ.1804 โดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษชื่อ “วิลเลี่ยม ไฮด์ วอลลาสตัน (William Hyde Wollaston)” จากนั้นก็มีการนำมาใช้กับกล้องถ่ายรูปอย่างแพร่หลาย เวลาผ่านไปจนปัจจุบัน มีเลนส์สำหรับกล้องถ่ายรูปมากมายหลากหลายรูปแบบเกิดขึ้น เช่น เลนส์ซูม เลนส์มุมกว้าง เลนส์มุมแคบ เลนส์ถ่ายใกล้ เลนส์ถ่ายไกล เป็นต้น

4. การแบ่ง (Division) เครื่องปรับอากาศในยุคแรกไม่ได้มีลักษณะอย่างที่เราเห็นในปัจจุบันนี้ อุปกรณ์ทุกอย่างจะรวมอยู่ในกล่องเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น คอมเพรสเซอร์ (Compressor) คอยล์ร้อน (Condenser) คอยล์เย็น (Evaporator) พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ (Thermostat) ฯลฯ การติดตั้งและใช้งานยุ่ง ที่สำคัญคือกินไฟมาก แต่ปัจจุบันนี้ เครื่องปรับอากาศจะแยกส่วนประกอบออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ คือส่วนที่อยู่ภายในบ้าน (คอยล์เย็น พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ) และส่วนที่อยู่ภายนอกบ้าน (คอมเพรสเซอร์ คอยล์ร้อน) ทำให้การใช้งานมีประสิทธิภาพและไม่กินไฟมากเท่าเดิม เพราะได้แยกส่วนประกอบที่สร้างความร้อนออกไปจากห้อง

5. การเปลี่ยน (Attribute dependency) เนสเล่ เจ้าของผลิตภัณฑ์ “ชาเนสที (Nestea)” พัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันกับเจ้าตลาดคือ “ชาลิปตัน (Lipton)” โดยใช้หลักการปรับเปลี่ยนคุณสมบัติบางอย่างเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่ๆ มาดึงดูดลูกค้า เนสเล่ได้นำเอาปัจจัยฤดูกาลมาใช้ทำให้สามารถเปลี่ยนจากเครื่องดื่มชาธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเครื่องดื่มชาที่แสดงให้เห็นถึงความมีรสนิยมของผู้ดื่มได้ โดยถ้าขายในหน้าร้อน ก็จะมี “Nestle’ iced tea” ถ้าเป็นหน้าหนาว ก็จะมี “Nestea winter collection” เป็นต้น

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ กุญแจสำคัญของการสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องไม่มีวันหมดคือจะ ต้องรู้จักวิธีการสร้างสิ่งใหม่จากสิ่งที่เราคุ้นเคยกันอยู่ทุกวัน อาจทำได้ง่ายดายโดยการปรับเปลี่ยนวิธีการเพียงเล็กน้อยก็จะได้สิ่งใหม่ขึ้น มาทันที แต่อย่างไรก็ตาม บางครั้งเมื่อเกิดความคิดใหม่ๆ สิ่งที่มักจะตามมาคือเสียงเอะอะโวยวายไม่เห็นด้วยของผู้เดือดร้อน นั่นก็เป็นเพราะว่าความคิดสร้างสรรค์นี้ไปกระทบกระเทือนผลประโยชน์ที่เคยได้ ในขณะนั้นจึงเกิดการไม่ยอมรับ แต่สุดท้ายเขาก็จะเข้าใจเองว่า “อ๋อ! แค่ปรับเปลี่ยนตรงนี้นิดเดียวก็ได้ผลแล้ว เส้นผมบังภูเขาจริงๆ” ดังนั้น แม้ว่าความคิดสร้างสรรค์หรือการประดิษฐ์คิดค้นอาจเป็นสิ่งพิเศษเหนือธรรมดา แต่มันไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษหรือเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับเฉพาะกับคนกลุ่มที่มี ความสามารถพิเศษเท่านั้น มันเป็นเพียงแค่ทักษะที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้และที่สำคัญ “ยิ่งทำก็ยิ่งเก่ง”

การบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management)

วันสองวันมานี้ ผมเริ่มรู้สึกว่า กระแสแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารพนักงานดาวเด่นหรือ Talent management เริ่มกลับมาดังขึ้นเรื่อยๆอีกครั้ง 
          เริ่มจากกิจกรรม Coffee brief ในหัวข้อเกี่ยวกับ talent management ของสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทยเมื่อไม่กี่วันก่อน จนล่าสุดมีคนโทรมาถามผมเกี่ยวกับเรื่อง talent management นี่แหละ เอาเป็นว่า ผมขอตอบและแลกเปลี่ยนมุมมองร่วมกันผ่านเวปไซต์นี้เลยละกันนะครับ
          ก่อนอื่น ผมขอเริ่มจากคำถามก่อนว่า ก่อนที่คุณนำแนวคิด Talent Management มาใช้ คุณรู้หรือยังว่า talent ในองค์กรคุณคือใคร? คุณจะค้นหาเขาเจอได้ยังไง? ใครจะเป็นคนชี้นิ้วบอกได้ว่า คนๆนี้แหละ คือคนที่ ใช่?
          ผมอยากจะบอกว่าในหลายๆองค์กรที่ผมประสบพบเจอมา มักจะตกม้าตายตรงคำถามแรกของผมนี่แหละครับว่า ใคร? คือคนเก่งที่เราต้องบริหาร. หลายๆองค์กรใช้วิธีการ Copy คุณลักษณะของคนเก่งจากองค์กรที่มีชื่อเสียง, บางที่ใช้ผลจากการสำรวจจากบริษัทฯ ที่ปรึกษาระดับโลก และหรือบางที่ใช้วิธีนั่งเทียนขีดเขียนเอาเอง
          ผมขอเริ่มจากการสร้าง “ต้นแบบคนเก่ง” หรือ talent blocks ในองค์กรของเราก่อนละกัน เพื่อที่จะตอบโจทย์ข้อที่ 1 ว่า คนเก่งของเราคือ ใคร? ในการสร้างคนเก่งต้นแบบนั้น อันดับแรกที่เราต้องมองคือ วิสัยทัศน์ ทิศทาง กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรและ Organization Competency หรือความสามารถหลักขององค์กรที่จะบรรลุเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ จากนั้น เราจึงนำมาวิเคราะห์ว่าเราต้องการ “คน” แบบไหน ที่จะสามารถขับเคลื่อนความสามารถหลักขององค์กรได้ โดยแบ่งออกเป็น 3 ด้านหลักๆได้แก่ 1.ความสามารถด้านการจัดการงาน 2.ความสามารถด้านการจัดการคน และ3.ความสามารถในการบริหารจัดการ
          เมื่อเราได้ “ต้นแบบคนเก่ง” ที่เราต้องการแล้ว เราก็ต้องเริ่มทำตัวเป็นแมวมอง สอดส่องและวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆในมือดูซิว่าในองค์กรของเรา ใคร? ที่เข้าข่ายคนที่เราคิดว่า ใช่? บ้าง ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลเหล่านี้สามารถมาได้จากหลายแหล่งทั้งจากผลการ ประเมินประจำปี, การนำเสนอในที่ประชุมของผู้บริหาร เป็นต้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น เราต้องสามารถมั่นใจได้ว่า 1.เครื่องมือของเราแม่นยำพอ 2.เรามีเกณฑ์ในการพิจารณาที่ชัดเจน และ3.ระบบการ screen ของเราโปร่งใสมากพอที่จะตอบคำถามของพนักงานกลุ่มอื่นได้
          เมื่อเราได้กลุ่มคนเก่งที่เข้าข่ายจำนวนหนึ่งแล้ว เราจะนำคนเหล่านั้นมารวมกันไว้ในศูนย์รวมคนเก่ง (Talent Pool) โดยผู้รับผิดชอบในการดูแลคนกลุ่มนี้จะทำหน้าที่เป็นนักสืบ คอยเก็บ คอยค้น ข้อมูลเกี่ยวกับคนกลุ่มนี้ที่อาจส่งผลต่อการทำงานหรือความมุ่งมั่น (Passion) ในการทำงานของคนกลุ่มนี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่อประวัติของงานที่รับผิดชอบหรือได้รับมอบหมาย ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง ประวัติการปรับขึ้นเงินเดือน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าน ข้อมูลเกี่ยวกับครอบครัว ฯลฯ ทุกๆอย่างที่เราคิดว่าจะส่งผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานและความมุ่งมั่นในการ ทำงานของเขา
          จากนั้นเราจึงนำข้อมูลต่างๆเหล่านั้นมาวิเคราะห์ว่า talent แต่ละคน มีความทะเยอะทะยานอะไรในการทำงาน บางคนต้องการความสำเร็จในหน้าที่การงาน, บางคนไม่สนกล่องแต่ต้องการเงิน (อาจจะด้วยแหตุผลอะไรก็ตามแต่ ไม่ว่าจะเป็นพ่อแก่ แม่ป่วย หวยกิน ฯลฯ ข้อมูลต่างๆเหล่านี้ก็ได้มาจากขั้นตอนก่อนหน้านี้นั่นแหละ), บางคนไม่สนทั้งกล่องทั้งเงิน เพราะที่บ้านรวยอยู่แล้ว แต่ต้องการงานที่มันท้าทายๆ งานยากๆ ใหม่ๆ ฯลฯ ซึ่ง talent แต่ละคนก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกันออกไป อันนี้จะเป็นประโยชน์ต่อเราอย่างมาๆในการออกแบบทางเดินอาชีพ แนวทางการพัฒนา และการนำเสนอแพคเกจที่สามารถจูงใจได้
          เมื่อเราทราบถึงแรงจูงใจที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการทำงานของเขาแล้ว ต่อไปก็เป็นหน้าที่ของเราที่จะทำหน้าที่นำเสนอ package ในการบริหารคนๆนี้ ไม่ว่าจะเป็น career planning (รวมการ rotation), training & development, remuneration etc.
          เมื่อเราดำเนินการตามแผนการที่วางไว้แล้ว เราก็ต้องมีการติดตามผลการดำเนินงานในทุกด้านไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ career, ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน, contribution ที่พนักงานมีส่วนรับผิดชอบ ฯลฯ และรวมไปถึงเรื่องของการพิจารณาทบทวนว่า พนักงานคนนี้ ยังสมควรที่จะอยู่ในกลุ่ม Talent ของเราอยู่หรือไม่?

การบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ตอน 2: สรรหาดาวเด่น เฟ้นหาคนดี

ผลการปฏิบัติงาน (Performance) แน่นอนว่า ผลการปฏิบัติงานคือสิ่งที่สะท้อนความรู้ ความสามารถของพนักงานได้เป็นอย่างดี หลายๆท่านอาจจะบอกว่าบางครั้ง ผลการปฏิบัติงานเชื่อถือไม่ได้ อาจจะเกิดจากอคติ หรือระบบการประเมินผลที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ได้แสดงออกซึ่งสิ่งที่ พนง. contribute หรือมีการให้โควตากันในหน่วยงาน บลาๆๆๆๆ แต่ท่านลองกลับไปมองดูเถิดว่า ผลการปฏิบัติงานในระดับ “ดีเลิศ” หรือ “Superior” นั้น มันจะมีเจ้าของอยู่ หมายความว่าไง มันก็หมายความว่า คนๆนั้น โดดเด่นเหนือพนักงานคนอื่นมาโดยตลอด ยิ่งพวกที่เปลี่ยนนายมาหลายคนหรือโดนโอนย้ายบ่อยๆ แต่ก็ยังคงรักษาผลการปฏิบัติงานในระดับนี้ไว้ได้สม่ำเสมอ แล้วอย่างนี้จะไม่ให้คนๆนี้ น่าสนใจได้เช่นไรเล่า ศักยภาพ (Potential) เรื่องของ potential หรือความสามารถในการที่จะรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญกว่าเดิมนี้ เป็นปัญหาโลกแตก ที่เราถกเถียงกันมาแต่นานนม ตั้งแต่เรื่องที่ว่ามันเป็นนามธรรม ไม่สามารถจับต้องได้เป็นชิ้นเป็นอัน พาลจะทะเลาะกันเพราะไอ้คำว่า potential นี่แหละ ไม่เว้นแม้แต่ที่บริษัทผม กรรมการหลายๆท่าน กรุณาให้คำชี้แนะผมถึงขนาดว่า ถ้าอยากให้ project นี้มัน run ได้ เอาออกไปเถอะไอ้ potential เนี่ย ไม่งั้นทะเลาะกันตายแน่ๆ แต่หลังจากที่ผมที่อธิบาย ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญและความจำเป็น เนื่องจากเราตั้งความหวังไว้ว่า คนกลุ่มนี้จะเติบโตขึ้นมารับบทบาทสำคัญๆในองค์กร รวมถึงชี้ให้ท่านๆเหล่านั้นเห็นและเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่าง performance กับ potential และ วิธีการหรือเครื่องมือ ในการประเมินศักยภาพที่ว่า ทำให้หลายๆท่านเริ่มคล้อยตามและเห็นดีเห็นงามกับผมไปด้วย จะเหลือก็แต่บางที่ยังคงเคลือบแคลงสงสัย ก็ไม่เป็นไร ผมก็ตามไปลอบบี้ อธิบายจนท่านได้เข้าใจในภายหลัง โดยวิธีการที่ผมใช้ในการวัดระดับศักยภาพพนักงานนั้น เราใช้วิธีการดังต่อไปนี้           2.1  Job Enrichment (การเพิ่มคุณค่างาน) หรืออาจจะเรียกอื่นๆแตกต่างกันไปก็แล้วแต่ แต่ผมจะเรียกว่า การให้งานที่มันยากขึ้น อาจจะไม่ถึงขั้น challenging job แต่เป็นงานที่ยากและมีคุณค่า           มากกว่าเดิมที่รับผิดชอบ โดยใน พนง.ระดับ supervisor ซึ่งถือว่าเป็นระดับล่างสุดที่เราเริ่มทำ talent management เราจะมอบหมายงาน “บางส่วน” ซึ่งเป็นงานที่ผู้จัดการทำอยู่ โดยไม่ทำให้           ผจก.รู้สึกว่า ถูกลดความสำคัญลง อ่านถึงตรงนี้ หลายๆท่านคงจะเริ่มมองภาพออกว่าผมจะจัดการยังไงต่อกับ พนง.ระดับ ผจก.เหล่านั้น เราก็จะใช้วิธีเดียวกับนี้กับ พนง.ระดับ ผู้จัดการ โดยการมอบ           หมายงานในระดับที่สูงขึ้นไป ไล่กันไปเรื่อยๆ           2.2  Promotion history (ประวัติการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง) เป็นที่น่าสังเกตว่า พนง.ในกลุ่มนี้ จะมีประวัติในการได้รับการเลื่อนขึ้น เลื่อนตำแหน่ง ที่ค่อนข้าง “เร็ว” กว่าพนักงานกลุ่มอื่นๆ เราพบว่า           หลายต่อหลายท่านได้รับการ promote ทุกปี และ/หรือ ปีเว้นปี ข้อมูลนี้ เป็นตัวบ่งบอกได้เป็นอย่างดีว่า เขามีศักยภาพมากพอที่จะพัฒนาตนเอง ในการรับผิดชอบงานที่ยากหรือมีความรับผิดชอบมาก           ยิ่งขึ้น หลายท่านอาจจะอยากแย้งผมว่า อ้าว!! แล้วถ้าพนักงานที่ว่านั้น โดนดองเพราะนายไม่ชอบนี้หน้าล่ะ ผมก็อยากจะบอกท่านว่า โดยธรรมชาติของ “คนเก่ง” นั้น เขาจะไม่อยู่ให้ท่านปวดหัวหรอก           ครับ หากเค้าคิดว่านายมันห่วยและตัวเองเป็นของจริง คิดเหรอครับว่าเขาจะไม่ออกไปหาอนาคตที่อื่น           2.3  Masterpieces (ผลงานชิ้นโบว์แดง) ผมอาจจะโชคดีอยู่บ้าง ที่ในองค์กรผมนี้ จะทำการบันทึกผลงานชิ้นโบว์แดง ของพนักงานที่ได้รับการโปรโมท เก็บไว้เป็นฐานข้อมูลเสมอ ผลงานนี้เป็นสิ่งที่           แสดงออกให้เห็นถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยการ initiate และใส่ effort ในการทำงานมากๆ เราจึงนำมาเป็นหนึ่งในการพิจารณาหาคนเก่งใน           องค์กรของเรา      3.  Competency (ความรู้ ความสามารถ) ในการพิจารณาความรู้ ความสามารถของพนักงานนี้ เราได้ทำการกำหนด competencies ที่เป็น It's must หรือ "จำเป็นต้องมี" ของพนักงานในกลุ่มนี้ อาจจะ           เรียกได้ว่า เป็น talent core competency เลยก็ว่าได้ หลักๆที่เราให้ความสำคัญได้แก่ 1.ภาษาอังกฤษ 2.การจัดการเชิงกลยุทธ์ 3.ความคิดริเริ่ม 4.การนำนโบบายไปปฏิบัติ 5.ความมุ่งมั่น ทุ่มเท           และท้ายสุด สุดท้ายเรื่องที่ 6.People Management ซึ่งการจัดการคนในความหมายของเรา ไม่ได้หมายถึงการจัดการลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่มันหมายถึงการจัดการคนที่เราต้องติดต่อ           ประสานงานหรือปฏิสัมพันธ์ด้วย การกำหนดบทบาทของตัวเองในแต่ละสถานะ และการจัดการคนเหล่านั้นเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่คาดหวังเป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะถูกดึงขึ้นมาจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน           ประจำปีของพนักงานนั่นเอง

15 หลุมพรางของการพัฒนาคน

•   ใช้ความพึงพอใจของผู้เรียนเป็นเป้าหมายหลัก     คนเรียนสนุกไหม ชอบไหม อาหารอร่อยไหม โรงแรมดีไหม เมื่อจุดเน้นอยู่ที่นี่ มะม่วงจะออกลูก     หรือไม่ใครจะแคร์? •   ประเมินผลจากกิจกรรมแทนที่จะเป็นผลลัพธ์     เช่น ปีนี้จัดไปกี่หลักสูตรแล้ว มีคนเข้ากี่คน คนหนึ่งเรียนได้กี่ชั่วโมงแล้ว นั่นคือกิจกรรม แต่ผลลัพธ์     ที่ควรจะเป็นคือผลงานดีขึ้นไหม ประสิทธิภาพเป็นอย่างไร ลดของเสีย-ของคืนได้ไหม ลดต้นทุน     ลดความผิดพลาดได้ไหม การทำงานร่วมกันการทำงานเป็นทีมดีขึ้นไหม ความขัดแย้งและ     การเมืองในองค์กรลดลงไหม ความพึงพอใจลูกค้าเพิ่มขึ้นหรือไม่ กลับไม่นำมาประเมินผล •   ใช้จำนวนวันเป็นตัวตั้ง ลูกค้าผมหลายรายโทร.มา     บอกว่าต้องการจัดหลักสูตรนี้ ๆ มีเวลาให้ 1 วัน โดยไม่สนใจว่าการจัดฝึกอบรมนั้น ต้องมี     วัตถุประสงค์ผลลัพธ์เป็นตัวตั้ง ส่วนจำนวนวัน/จำนวนชั่วโมงจะสั้นจะยาวขึ้นอยู่กับเนื้อหาและ     เทคนิคที่ต้องใช้ •   ใช้เงินงบประมาณเป็นตัวตั้ง คือกำหนดมาเลยว่ามีเงินอยู่เท่านี้ ก็ต้องจัดซื้อในงบนี้ ส่วน     คุณภาพของที่ได้หรือประสิทธิผลที่จะได้จากการจัดไม่ต้องพูดถึง •   ต้องการให้คนเข้าเรียนมากๆ รู้สึกว่าคุ้มดี จำนวนคนเข้าเรียนจะมีผลกระทบกับเทคนิค     การฝึกอบรมที่ใช้เช่นหากต้องการทักษะการนำเสนอเชิงธุรกิจก็ต้องมีการฝึกปฏิบัติอย่างเข้มข้น     เป็นรายบุคคล จำนวนประมาณ 12 คน แต่จำนวน 40-50 คน ไม่สามารถทำให้มี "ทักษะ" ได้     หาก "พอรู้เรื่อง" ล่ะก็เป็นไปได้ •   พัฒนาผิดวิธีหรือใช้เทคนิคการฝึกอบรมผิดประเภท เช่น ต้องการให้พนักงานมีทักษะในการ     สอนงาน แต่ใช้การบรรยายล้วน ๆ ต้องการให้พนักงานแก้ปัญหาตัดสินใจเป็น แต่เน้นการเล่นเกม     เพื่อความสนุกสนานเพราะกลัวคนเรียนจะเบื่อแล้วเรตติ้งจะตก •   ฝึกอบรมแต่เรื่องงาน (Technical Skill) ไม่พัฒนาด้านการบริหาร (Managerial Skill)     ทำให้องค์กรมีคนเก่งงานมากมาย เก่งขาย เก่งผลิต เก่งซ่อม เก่งเรื่องเงิน แต่บริหารงานล้มเหลว     เป็นหัวหน้าที่ลูกน้องไม่ยอมรับ สร้างทีมงานไม่ได้ ทำงานใหญ่ไม่สำเร็จ •   ซื้อหลักสูตรผิดไม่ตรงความจำเป็น (Training Needs) เช่น ต้องการพัฒนาทักษะการเป็น     วิทยากรภายในกลับซื้อหลักสูตรการนำเสนอ หรือปัญหาอยู่ที่การกำหนด KPI ไม่เหมาะสมแต่     พยายามแก้ปัญหาด้วยหลักสูตรการแก้ไขความขัดแย้ง •   คิดว่า Entertainer กับ Trainer เหมือนกัน ดังนั้น     การมุ่งเน้นที่ความสนุกสนาน มีกิจกรรมและเกมมาก ๆ จึงเป็นเป้าหมายหลัก เมื่อคนเรียนชอบคน     จัดก็สบายใจแต่คนออกเงินหน้างอตั้งคำถามบ่อย ๆ ว่าจัดฝึกอบรมแล้วได้อะไร •   ต้องการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนทั้งองค์กร (Organization Development) เช่น เน้น     การบริการลูกค้า หรือสร้างค่านิยมใหม่ในองค์กรให้เน้นลูกค้าแต่พัฒนาเพียงระดับทักษะ     การทำงานประจำ(Individual Development) •   อบรมความรู้พื้นฐานให้ แต่ต้องการให้เกิดความเชี่ยวชาญขั้นสูง     ความรู้พื้นฐานทั่วไปจะใช้วิธีบรรยาย ส่วนความเชี่ยวชาญชั้นสูงต้องสามารถวิเคราะห์ สังเคราะห์     และประเมินได้ ซึ่งต้องใช้การวิเคราะห์กรณีศึกษา เกมทางธุรกิจหรือ workshop แต่กลับใช้     วิธีบรรยายเหมือนกัน เพราะคนเข้าเรียนเข้าได้มาก ต้นทุนต่อคนต่ำ ใช้แนวคิด "จัดโต๊ะเก้าอี้ใหม่     บนเรือไททานิคที่กำลังจะจม" แล้วหวังว่าไททานิคจะไม่จม •   เรียนแล้วเรียนเลย จบแล้วจบเลย     ไม่นำไปสู่การฝึกปฏิบัติในที่ทำงาน เช่น ฝึกทักษะการสอนงานแต่ไม่เคยมีโอกาสสอนใครเลยหรือ     ไม่มีโอกาสประยุกต์ใช้ความรู้หรือทักษะใหม่ เช่น การบริหารเชิงกลยุทธ์ แต่องค์กรยังทำงานแบบ     เถ้าแก่หรืออาจจะเรียนมาเพียงเพื่อประดับความรู้เท่านั้น •   ถึงแม้ว่าพฤติกรรมใหม่จะเกิดขึ้น การเรียนรู้จะเกิดขึ้นแต่ทำไปแล้วก็ไม่ได้รางวัลหรือการยอมรับ     ใด ๆ เช่น มีทักษะการบริหารเวลาดีขึ้น ทำงานเสร็จเร็วขึ้น แต่ก็ยังต้องเสนอหน้าให้เจ้านายเห็นว่า     ขยันทำงานหนักทุ่มเทกลับบ้านค่ำมืด แล้วอย่างนี้จะบริหารเวลาไปทำไมไม่ทราบ?     พยายามแก้ไขที่จุดอ่อน การพัฒนาคนโดยเน้นที่จุดอ่อนจุดบกพร่องของพนักงานนั้น     เปรียบเทียบได้กับการเข็นครกขึ้นภูเขา การเน้นพัฒนาที่จุดแข็งเปรียบได้กับการเข็นลงภูเขา-ง่าย     กว่ากันเยอะ ได้ผลกว่ากันมากมาย แนวคิดนี้แน่นอนว่าจะเชื่อมโยงกับการวางแผนความก้าวหน้า     ในหน้าที่การงาน (Career Development) ถนัดหรือเก่งเรื่องไหนก็ส่งเสริมไปด้านนั้นดีกว่ากันเยอะเลย •   "วินิจฉัยโรคเอง สั่งยาให้ตัวเอง" หากเราปวดหัว ตัวร้อนธรรมดา เราอาจไปร้านขายยาขอ     ซื้อยาแก้ปวดลดไข้ได้ แต่หากเราเป็นปอดบวมหรือไข้หวัด 2009 ล่ะ? ประเด็นก็คือหลายองค์กร     ไม่สามารถวินิจฉัยสาเหตุที่แท้จริงจากอาการที่ปรากฏได้ และมักจะสั่งยาให้ตัวเอง โดยการโทร.ไป     หาวิทยากรหรือบริษัทออร์แกไนเซอร์บอกเลยว่าต้องการหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้ เมื่อวินิจฉัยโรคผิด     ยาที่ซื้อไปกินเองจะรักษาให้หายได้อย่างไรสู้บอกแต่อาการและปรึกษาผู้รู้ให้ช่วยวินิจฉัยสั่งยาให้จะ     ดีกว่าเยอะ

พระพุทธศาสนา

พระพุทธศาสนาเป็นศาสนาของผู้รู้ ผู้ตื่น และผู้เบิกบาน มีสิ่งเคารพสูงสุด คือพระรัตนตรัย ได้แก่ พระพุทธเจ้า พระธรรม และพระสงฆ์ สมเด็จพระมหาสมณเจ้า กรมพระยาวชิรญาณวโรรส ทรงพระนิพนธ์ไว้ว่า
                 ท่านผู้สอนให้ประชุมชนประพฤติชอบด้วยกาย วาจา ใจ ตามพระธรรมวินัย ที่ท่านเรียกว่าพระพุทธศาสนา ชื่อพระพุทธเจ้า                 พระธรรมวินัยที่เป็นคำสั่งสอนของท่าน ชื่อพระธรรม                 หมู่ชนที่ฟังคำสั่งสอนของท่านแล้ว ปฏิบัติชอบตามพระธรรมวินัย ชื่อพระสงฆ์
                 มีผู้แต่งคำประพันธ์ไว้ว่า พระพุทธคือศาสดา องค์พระสัมมาสัมพุทธเจ้า พระธรรมคือคำกล่าว สั่งสอนชาวพุทธทั่วไป พระสงฆ์เราจงนพไหว้ เพราะสอนให้เรารู้ชั่วดี
                 พระพุทธศาสนามุ่งหมายให้เกิดประโยชน์ต่อมนุษย์ 3 ประการ คือ ประโยชน์สุขสามัญที่มองเห็นในปัจจุบันที่คนทั่วไปปรารถนามีทรัพย์ ยศ เกียรติ ไมตรี เป็นต้น ประโยชน์ชั้นสูงขึ้นไป อันได้แก่ความมีจิตใจเจริญงอกงามด้วยคุณธรรมความดีทำให้ชีวิตมีค่าและเป็นหลักประกันชีวิตในภพหน้า และประโยชน์อย่างยิ่ง คือ พระนิพพาน อันได้แก่ สภาพที่ดับกิเลสและกองทุกข์ทั้งปวง ผู้ได้บรรลุพระนิพพาน ชื่อว่าเข้าถึงเป้าหมายสูงสุดในพระพุทธศาสนา
                 การที่มนุษย์จะเข้าสู่เป้าหมายของพระพุทธศาสนาทั้ง 3 ประการ จะต้องประพฤติปฏิบัติตามหลักไตรสิกขา คือ ศีล สมาธิ ปัญญา
                 ศีล คือ การสำรวมกายวาจาให้เรียบร้อย ได้แก่ การไม่มุ่งร้ายทำลายผู้อื่น ไม่ทุจริตฉ้อโกง ไม่ประพฤติผิดในกาม ไม่หลอกลวงกล่าวเท็จ และไม่เกี่ยวข้องสิ่งเสพติดให้โทษ
                 สมาธิ คือ การรักษาใจมั่น ได้แก่ การทำให้จิตใจสงบแนวแน่ ไม่ฟุ้งซ่านเลื่อนลอยไปในอารมณ์ต่างๆ หรือการกำหนดจิตให้แนวแน่อยู่ในสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ
                 ปัญญา คือ ความรอบรู้ในกองสังขาร ได้แก่ มีปัญญาหยั่งรู้เหตุผล รู้ดีรู้ชั่ว คุณโทษ ประโยชน์มิใช่ประโยชน์ มองสิ่งทั้งหลายตามความเป็นจริง รู้จักพิจารณาวินิจฉัยด้วยใจเป็นอิสระ ทำการต่างๆ ด้วยความคิดและวิจารณญาณ
                 พระพุทธศาสนาจึงเป็นหนึ่งในศาสนาที่เก่าแก่ที่สุดในโลก มีคุณูปการอันใหญ่หลวงในทางจิตวิญญาณต่อมวลมนุษยชาติสร้างสันติสุขและสันติภาพอย่างแท้จริงตลอดช่วงเวลากว่า 2,500 ปีและในอนาคตสืบต่อไป

น่าหนักใจ บ้านเมืองชักไปกันใหญ่!

การปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์ทรงเป็นพระประมุข ตามบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ แห่งราชอาณาจักรไทย แม้จะปกป้องคุ้มครองสิทธิเสรีภาพของพลเมืองเอาไว้อย่างแข็งขัน แต่หากทุกคนเอาแต่อ้าง สิทธิเสรีภาพอย่างเดียว โดยไม่คำนึงถึงความเสมอภาคและภราดรภาพ บ้านเมืองก็จะร้อนรุ่มไปด้วย "ไฟขัดแย้ง" ที่ลุกโชนเผาผลาญไปตลอดกาล 
          "เห่าไฟ" ขอย้ำว่า เห็นด้วยกับการชุมนุมทางการเมืองของ พลเมืองทุกกลุ่ม แต่ไม่มีวันยอมรับการใช้อภิสิทธิ์เหนือกฎหมาย ปิดถนนละเมิดสิทธิของผู้อื่นอย่างเด็ดขาด ไม่ว่าม็อบจะอ้างเหตุผลใดก็ฟังไม่ขึ้น เพราะแค่การทำให้ถูกกฎหมายจิ๊บๆ อย่าง กฎจราจร ยังทำไม่ได้ แล้วนับประสาอะไรจะไปทำในสิ่งที่ถูกกฎหมายใหญ่ๆอย่าง กฎรัฐธรรมนูญ ได้เล่า 
          ส่วนสิ่งที่ "เห่าไฟ" เห็นว่า ชักจะไปกันใหญ่ ก็คือ การที่ ผู้นำกองทัพ ไฟเขียวให้ทหารเข้าไปร่วมชุมนุมขับไล่รัฐบาล โดยอ้าง สิทธิเสรีภาพ ตามรัฐธรรมนูญเพียงอย่างเดียว แต่กลับไม่คำนึงถึงหลัก ภราดรภาพ ทั้งที่กองทัพจะต้องเป็น สถาบันหลัก ที่ดำรงสิ่งนี้เอาไว้เหนือพลเมืองโดยทั่วไป นอกจากนี้ หากทหารอีกกลุ่มอ้างสิทธิตามที่ผู้นำกองทัพไฟเขียวเอาไว้ โดยออกไปร่วมชุมนุมกับ ม็อบหนุนรัฐบาล อะไรจะเกิดขึ้นกับกองทัพ เคยคิดกันบ้างหรือไม่ 

          "เห่าไฟ" ขอย้ำว่า ทหารและข้าราชการทั่วทั้งแผ่นดิน มีหน้าที่จงรักภักดีต่อ สถาบันพระมหากษัตริย์ และปฏิบัติงานตาม นโยบายรัฐบาล เฉพาะเรื่องที่ไม่ขัดต่อกฎหมายเท่านั้น หากเป็นไปตามนี้ ข้าราชการทุกคนก็จะเป็นฝ่าย รักษาบ้านเมือง เอาไว้ได้ ส่วนพลเมืองจะขัดแย้งเพราะความเห็นแตกต่างกันอย่างไร ก็ปล่อยให้เป็นไปตาม ครรลองประชาธิปไตย แค่นี้สังคมไทยก็จะกลับมา ก้าวเดินต่อไปข้างหน้า ได้อย่างมั่นคงยั่งยืนแล้ว 
          สำหรับการชุมนุมอย่างสงบตามรัฐธรรมนูญนั้น ถ้าฉลาดอ้างกันนัก ก็น่าจะอ้างให้หมด เพราะวรรคสองได้ให้ อำนาจรัฐจัดการตามกฎหมาย ในกรณีที่เป็นการคุ้มครองความสะดวกแก่ประชาชนที่จะใช้ที่สาธารณะ และยังมีอีกหลายมาตราที่คุ้มครองพลเมืองจากการ ถูกละเมิดสิทธิโดยผู้อื่น สามารถใช้สิทธิทางศาลหรือยกเป็นข้อต่อสู้คดีในชั้นศาลได้ 

          "เห่าไฟ" หยิบยกบทบัญญัติแห่งรัฐธรรมนูญมาอ้างถึงตรงนี้ ไม่ได้ต้องการให้ รัฐบาลใช้กำลังสลายการชุมนุม เพราะวิถีแห่งอารยชน จะไม่ใช้ความรุนแรงทุกกรณี แค่หยิบยกเหตุผลมาถกเถียงกันในที่สาธารณะก็น่าจะเพียงพอแล้วสำหรับ ปัญญาชน เว้นแต่จะเป็น ซาดิสต์ชน กระหายเลือด วันๆ คิดแต่จะ ฆ่าล้างเผ่าพันธุ์กันเอง ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง 

          ข้อสำคัญ หลักการตามแนวทางแห่งกฎหมายเหล่านี้ เป็นไปในทิศทางเดียวกับการเคลื่อนไหวของ ปริญญา เทวานฤมิตรกุล รองอธิการบดีมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ แกนนำกลุ่มริบบิ้นสีขาวต่อต้านความรุนแรง "เห่าไฟ" เชื่อมั่นว่า นักวิชาการคนนี้ จะเป็น แกนนำ ของการจุดกระแสสังคมที่เต็มไปด้วยความสับสนให้กลับคืนสู่ ความมีสติ และ ใช้ปัญญา แก้ปัญหามากกว่า อารมณ์ความรู้สึก ได้แน่นอน 
          พูดไปแล้ว ทำให้นึกถึง กระแสจตุคามรามเทพ เพราะอยู่ๆก็พุ่งทะลักจนสังคมไทยแทบกระอักอาเจียนแบบ ไร้เหตุผล วันดีคืนดี ก็เลิกเฉยเลย หลายคนถึงกับ มึนตึ้บ แม้จะรู้ว่าเป็นแค่ ความตื่นตาตื่นใจ ชั่วครั้งชั่วคราวเหมือนชมดอกไม้ไฟ แต่ก็อดไม่ได้ที่จะหันไปดูใช่ไหม แต่เชื่อเถอะว่า ถ้าเกิดขึ้นบ่อยๆทุกคนก็จะ ชิน และ เลิกดูไปในที่สุด ก็เหมือน การเมืองข้างถนน ตอนนี้นี่แหละ 

          "เห่าไฟ" ถึงพยายามกระตุ้นเตือนพ่อแม่พี่น้องประชาชนมาตลอดว่า ให้ยึดมั่นกฎกติกาเป็นหลัก ใครจะพูดจาหวือหวาตื่นเต้นเร้าใจอย่างไร ก็แค่ดูๆไว้ก็พอ แต่สุดท้าย สิ่งที่จีรังยั่งยืนกว่าก็คือ กฎหมายบ้านเมือง เพราะทุกสิ่งทุกอย่างที่ก่อเกิดมาในสังคม จะต้องเป็นไปตาม หลักกฎหมาย ที่ถูกบัญญัติโดยประชาชนส่วนใหญ่ ใครที่ยึดมั่นกฎหมาย ก็จะมีชีวิตที่ อิสรเสรี มีเกราะแก้วคุ้มครองตลอดไป ส่วนใครที่ไม่เคารพกฎหมาย ก็จะมีชีวิตที่ สุดแสนอนาถตลอดไป 

          ตอนนี้ สิ่งที่รัฐบาลต้องเร่งปรับปรุงก็คือ ปรับ ครม. เพื่อนำ นักบริหารระดับพระกาฬ เข้ามาสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ประชาชนและนักลงทุนในการแก้ปัญหาประเทศโดยด่วนที่สุด เรื่องนี้แม้จะเป็นข้อแนะนำจาก สุเทพ เทือกสุบรรณ เลขาธิการพรรคประชาธิปัตย์ แต่ถ้ารัฐบาลมีวิสัยทัศน์ ก็จะรู้ได้เองว่า การผสานแนวคิดทุกฝ่ายเพื่อสร้าง รัฐบาลแห่งชาติทางความคิดขึ้นมานั้น จะทำให้เมืองไทยเกิด พลังมหาศาลอย่างแท้จริง 

ความกลัว

ความกลัวย่อมเกิดขึ้นและดำรงอยู่
ด้วยความนึกคิด ที่ไม่รู้จริง

เราจะเอาชนะความกลัว
ด้วยการพยายามไม่กลัวนั้นหาได้ไม่

เมื่อความกลัวเกิดขึ้นแล้ว
จงกล้าที่จะค้นให้พบว่าทำไม

ความกลัวเป็นเรื่องเกินความเป็นจริง
เมื่ออยู่กับความเป็นจริงเฉพาะหน้า
ก็ยังไม่มีอะไรต้องกลัว

จงกล้าที่จะเผชิญหน้ากับความกลัว
ความปรารถนาที่จะพ้นความกลัว
เป็นหนทางโน้มเอียงสู่ชีวิตนิรันดร์