เนื้อแท้ของผู้นำ

• มีทฤษฎีและหลักการมากมายที่เสนอแนะ และอธิบายเรื่องราวของผู้นำ บ้างก็กล่าวถึงบุคคลิกลักษณะของคนที่จะเป็นผู้นำ บ้างก็พูดถึงหลักการของการเป็นผู้นำที่ดี บ้างก็เน้นย้ำถึงเรื่องมนุษยสัมพันธ์ของคนที่จะเป็นผู้นำผู้อื่นได้ และมีอีกไม่น้อยที่พูดถึงทฤษฎีต่างๆในการเป็นผู้นำ 
• แน่ นอน....คนเรายอมรับกันว่า  "ผู้นำ"  ถูกสร้างขึ้นด้วยกระบวนการฝึกฝนพัฒนา  สั่งสมลักษณะความเป็นผู้นำมาทั้งด้านความรู้  ความเข้าใจ  ทัศนคติ  ความชำนาญในการประพฤติปฏิบัติ  และนิสัยในการแสดงออก  ทั้งนี้เนื่องจากมนุษย์จะถูกหล่อหลอมจากสิ่งแวดล้อม  และปรับตัวเองให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมได้เสมอ  อันเป็นธรรมชาติของสิ่งมีชีวิต
• จาก มนุษย์คนหนึ่งที่ถือกำเนิดเกิดมา  ถูกหล่อหลอมฟูมฟักในวัยทารก  วัยเด็ก  วัยรุ่น  และวัยผู้ใหญ่  ผสมผสานเข้ากับการได้รับการฟอกย้อมจากปฏิกริยาโต้กลับของสิ่งแวดล้อม  บวกเข้ากับความพอใจและความไม่พอใจในสิ่งที่เกิดขึ้น  รวมเข้ากับผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติในแต่ละครั้ง  แปรเปลี่ยนเป็น  ความตั้งใจ  ไม่ตั้งใจ  เอาใจใส่  ละเลย  หรือก้าวร้าว  ถดถอย  จนกลายเป็นบุคคลิกของมนุษย์ที่เป็นผู้นำในปัจจุบัน
• ผู้ รู้ในโลกของชีวิตจริงในด้านการบริหารและการจัดการจึงได้แยกแยะ  อธิบาย  "เนื้อแท้ของผู้นำ" (Ingredients  of  Leader)  ซึ่งหมายถึงส่วนผสมต่างๆของผู้นำที่แท้จริงว่ามีดังนี้

1. สำนึกในพันธะผูกพัน (Commitment)  ผู้ที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้  จำเป็นจะต้องเป็นผู้ที่มีสำนึกว่าตนผูกพันอยู่กับสิ่งที่ได้กระทำ  ประพฤติ  พูด  หรือแสดงออกไป  คนที่พูดพล่อยๆ  สักแต่ให้ได้พูดสัญญาลอยๆ  เพียงเพื่อเอาตัวรอด  โยนความผิดให้ผู้อื่น  ทั้งๆที่รู้อยู่แก่ใจว่าตนผิด  ปฏิเสธความรับผิดชอบทั้งๆที่รู้ว่าตนเป็นผูกระทำเหล่านี้เป็นผู้นำไม่ได้  ใครที่ไว้วางใจให้คนประเภทดังกล่าวเป็นผู้นำ  ก็จะเกิดความสับสนวุ่นวายในสังคม    มีคนถามว่า  "ถ้ามีสำนึกในพันธะผูกพัน"  คนเราจะรับภาระไหวหรือ  ถ้ารับผิดชอบไม่ได้ก็ไม่ควรทำ  ถ้าปฏิบัติไม่ได้ก็ไม่ควรสัญญา  ถ้าลั่นวาจาแล้วทำไม่ได้ก็ควรจะสงบปากสงบคำเสียบ้าง  โดยเหตุ ที่คำพูดและการกระทำของคนที่เป็นผู้นำ  เป็นหัวหน้า  หรือเป็นผู้บังคับบัญชา  มีอิทธิพลต่อทั้งผู้ใต้บังคับบัญชา  และต่อองค์การใหญ่โดยรวม  คนที่จะเป็นผู้นำได้ดี  จึงต้องมีสำนึกแห่งความรับผิดชอบ  (Accountability)  ในสิ่งที่ได้กระทำลงไป  คนที่ลุอำนาจโทสะ  ยับยั้งใจไม่ได้  แล้วทำอะไรลงไปอย่างผิดๆ  เมื่อผลลัพธ์ออกมาเสียหาย  กลับไม่ยอมรับ...  ตนเองยังนำวิถีจิตใจของตนเองไม่ได้....  แล้วจะเป็นผู้นำใครอีกหรือ 
• ถ้า ชายคนหนึ่งได้เสียเป็นเมียผัวกับหญิงหนึ่ง  สนุกกับความรักจนลืมตัว  ผู้หญิงตั้งท้องขึ้นมา  เมื่อบอกเล่าให้ชายคนรักฟัง  ชายนั้นกลับไม่ยอมรับ  หรือยอมรับไม่ได้  อ้างว่ายังไม่พร้อมบ้าง  อ้างว่ายังไม่ถึงเวลาบ้าง  เคยคิดสักนิดหรือไม่ว่า  ก่อนจะทำลงไปเคยทักท้วงตนเองไหมว่า  "ยังไม่พร้อม  ยังไม่ถึงเวลา"  ถ้าขนาดเลือดในอกที่ผลิตออกมาเป็นทารกลืมตาดูโลก  ยังยอมรับไม่ได้ว่าเป็นของตัว  อย่าว่าแต่ชายนั้นจะเป็นผู้นำกลุ่มชนไม่ได้เลย  ความเป้น  "ชาย"  ยังไม่มีเลยด้วยซ้ำไป  จริงอยู่  การยอมรับผลการกระทำของตัวเองอาจทำให้เจ็บปวด  อาจทำให้สูญเสียผลได้  สูญเสียผลประโยชน์  เกียรติยศ  หรือแม้กระทั่งเสียทรัพย์  หรือชีวิตของตนเองไป  แต่ถ้าทุกคนที่วาดฝันจะเป็นผู้นำในอนาคต  ตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้น  แล้วยับยั้งชั่งใจใช้วิจารณญาณก่อนที่จะพูดหรือกระทำอะไรลงไป  หรือใช้บทเรียนและความเสียหายที่ตนได้มีประสบการณ์  แก้ไขไม่ให้เกิดประวัติศาสตร์ซ้ำรอยอีก  ผู้นั้นก็จะพัฒนาสำนึกแห่งพันธะผูกพัน  ฝึกฝนตนเองให้เป็นผู้นำในเนื้อแท้ประการแรกนี้ได้
2. ความคงเส้นคงวา  (Consistence) คน ที่เป็นผู้นำ  จะต้องมีความสามารถในการรักษาอารมณ์ไม่ให้แปรปรวน  ข่มความโกรธ  ความเกลียดชังได้  ไม่ให้แสดงออกอย่างไม่เหมาะสม  ความรัก  ความเกลียดชัง  ความรู้สึกชอบ  ไม่ชอบ  ความผูกพัน  ห่างเหินเป็นไปตามอารมณ์ของมนุษย์  แต่ในสภาพความเป็นผู้นำ  " ยามรักชอบชมเชย  แนะนำ  ยกย่องส่งเสริมให้ได้ดี  ยามเบื่อหน่ายชิงชัง  จะต้องไม่ด่าทอนินทาให้เสียหาย "  หากเราแสดงออกก็เท่ากับประจานตัวเอง  "  เมื่อรักใคร่ชอบพอ  ดี  พอมาถึงตอนนี้ด่าทอประจาน "  กลายเป็นคนมีอารมณ์แปรปรวน  เอาอะไรแน่ไม่ได้  คนประเภทนี้เป็นผู้นำไม่ได้  หากเป็นผู้นำแล้วขาดความคงเส้นคงวา  ก็เอาแต่อารมณ์ความรู้สึกของตัวเอง  ลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่ฉลาดแกมโกงก็จะทำทุกอย่างเพียงเพื่อความถูก ใจ  เพื่อสนองอารมณ์แปรปรวนนั้น  "ความถูกต้อง"  ก็จะลดลง  มุ่งแต่จะสร้าง " ความถูกใจ"  อย่างเดียว  ปลายทางของหัวหน้าหรือผู้นำที่ไม่คงเส้นคงวาเก็บความรู้สึกไม่ได้ก็คือ "ถูกหลอกจนเสียคน"  มามากต่อมากแล้ว  ผู้นำที่คงเส้นคงวา  จะยกย่องส่งเสริมผู้ที่ทำดี  ทำถูกต้อง  ไม่นินทาด่าทอผู้ที่ตัวเองเกลียดชังทำเฉยไม่มีปฏิกิริยากับคนที่ตนเองเกลียด ชัง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับสมาชิกในทีมหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่หรือเคยอยู่ใน สังกัดของตน
3. ความสามารถที่จะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพใต้สภาวะซับซ้อน  (Complexity)  ซุน วู  ปราชญ์เอกคนหนึ่งของจีนกล่าวว่า  " ยอดไม้ใด  ทอยอดขึ้นสูงเพียงใด  ย่อมปะทะลมแรงมากขึ้นเพียงนั้น "  ผู้ที่เป็นผู้นำ  ยิ่งเป้นผู้นำระดับสูงขึ้นเพียงใด  ปริมาณขีดจำกัดและความซับซ้อนของงาน  ก็ย่อมจะมากขึ้นเป็นเงาตามตัว  ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจึงต้องจัดระบบข้อมูลในสมองได้ดี  จัดช่องทางการนำความจำ  ความคิด สติปัญญา  และประสบการณ์  มาใช้ได้อย่างถูกจังหวะ  และเหมาะสม  ไม่ถูกปัญหารุมเร้า  จนถูกปัญหาป้อนเข้ามุมอับ  ก่อให้เกิดการเก็บกดบีบคั้น  จนเกิดความเครียดสูง  หรือเกิดแรงกดดันจนระบายพฤติกรรมออกทางทำลาย (Destructive  Behavior) ออกมา  ผู้ที่ฝึกฝนการวิเคราะห์ปัญหา  การแก้ปัญหา  และการตัดสินใจอย่างมีระบบ  จนเกิดความคล่องแคล่วในการเก็บข้อมูล  วิเคราะห์ข้อมูล  หาสาเหตุของปัญหา  หาแนวทางในการแก้ปัญหา  และตัดสินใจลงมือแก้ปัญหา  จะเป็นผู้ที่มีความมั่นคงสูง  และสามารถปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้สภาวะซับซ้อนมากๆ  ได้มากๆขึ้นเสมอ
4. มีความเชื่อถือศรัทธา  (Credibility)  ภาพพจน์ (Image)  ของผู้นำ  เป็นผลอันเกิดจากการผสมผสานของความเป็นจริง  (Reallity)  ของผู้นำเองกับความคาดหวังของสังคม  (Social Perception)  ผู้นำที่สามารถจะสร้างความเชื่อถือได้  จึงสร้างการยอมรับจากสังคมได้และจะสามารถโน้มน้าวแนะนำให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม ได้ง่าย  ความเชื่อถือศรัทธาสามารถสร้างได้ดังนี้
1. ด้านสติปัญญา   (Intellectual  Credit)  ผู้นำที่จะได้รับความเชื่อถือศรัทธาจำเป็นจะต้องเป็นผู้ที่ฝึกฝนตนเองให้มี สติปัญญา  มีข้อมูล  มีความรอบรู้ทันต่อเหตุการณ์  เพราะจะทำให้สามารถแก้ปัญหาให้แก่ทีมงานได้อย่างฉลาด  และมีประสิทธิภาพ  ผู้นำที่ไม่ฉลาด  ไม่รอบรู้และไม่ทันเหตุการณ์  นอกจากจะแก้ปัญหาไม่ได้  หรือได้ไม่ดีเท่าที่ควรแล้ว  ยังกลายเป็นตัวตลกให้สมาชิกในทีมเยาะหยันอีกด้วย
2. ด้านเศรษฐทรัพย์ (Economical  Credit)  ผู้ที่จะเป็นผู้นำ  เป็นหัวหน้างานเป็นผู้บังคับบัญชา  และเป็นผู้บริหาร  จะต้องไม่มีปัญหาเรื่องเงินๆทองๆ  ต้องรู้จักประหยัดอดออม  สร้างฐานะของตัวเองให้มั่นคงก้าวหน้าสืบไป  หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา  ที่ยืมเงินพนักงาน (จะเสียดอกหรือไม่ก็ตาม)  เป็นหัวหน้าวงแชร์  เดินโพยหวยใต้ดิน  หรือมีปัญหาหนี้สินล้นพ้นตัว  จะเป็นผู้นำที่ดีและประสบความสำเร็จไม่ได้  เนื่องจากผู้บังคับบัญชาไม่เชื่อฟัง  จะดูแคลนและนินทาว่าร้ายให้เจ็บอายได้อีกด้วย
3. ด้านบุคคลิกภาพ (Personality  Credit)  บุคคลิกภาพประกอบไปด้วยรูปร่างหน้าตา  การแต่งกาย  การแสดงออก  การใช้สิ่งของอุปกรณ์  และนิสัยในการกินอยู่  และการคบค้าสมาคมกับคนรอบข้าง  ผู้นำจำเป็นต้องรักษาสุขภาพกาย  สุขภาพจิตให้สมบูรณ์อยู่เสมอ  ใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใส  แต่งกายสะอาดถูกกาละเทศะ  และมีรสนิยม  ทรงผม  การแต่งหน้าเสริมสวย  ประทินผิวแต่พองาม  พอเหมาะ  ตลอดจนฝึกนิสัยการรับประทานอาหาร  การพูด  การแสดงให้เหมาะให้ควร  ผู้ที่นึกจะพูดอะไรก็พูดออกมา  โดยอ้างว่า  " จริงใจ  รู้สึกอย่างไรก็พูดอย่างนั้น"  เป็นเพียงการแก้ตัว  เพราะ  "ความจริงใจ"  กับ "ความปากหมา"  ห่างกันแค่เส้นยาแดงผ่าแปดเท่านั้น  และเมือพูดออกมาทำให้เสียบุคคลิก  ขาดความเชื่อถือจากผู้ใต้บังคับบัญชา  ผู้ที่จะเป็นผู้นำ  โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง  จึงควรได้รับการฝึกฝน  ทั้งในด้านการแต่งกาย  การแสดงออก  และการพัฒนาบุคคลิกภาพ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการฝึกการพูดและการแสดงออกต่อชุมชน
4. ชื่อเสียงและภาพพจน์  (Reputation  Credit)  ส่วนใหญ่ชื่เสียงและภาพพจน์  มักเกิดจากประวัติความสำเร็จ  ความล้มเหลวที่ผู้นำได้สั่งสมมา  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเล่าขานถึงสิ่งที่เคยกระทำ  ผู้นำจะบอกว่า  "นอกเวลางานเป็นเรื่องส่วนตัว  จะทำอะไรตามใจตัวเองได้ทุกอย่าง"  ไม่สามารถจะพูดหรือกระทำได้  เพราะคงไม่มีผู้บังคับบัญชาคนใด  ปรารถนาจะอยู่ภายใต้การปกครองบังคับบัญชาของหัวหน้าที่มีแต่คำเล่าขานในทาง ที่ไม่ดี  ชื่อเสียง  และภาพพจน์  เป็นภาพที่ผู้อื่นเข้าใจในตัวผู้นำและนำไปเล่าขานต่อ  ถ้าผู้พบเห็นสมหวัง  ชื่นชม  นำไปเล่าขานต่อที่ไหน  เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาได้ยินเข้าก็จะยิ้มแย้มแจ่มใส  มีความภูมิใจที่จะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา  ยิ่งมีตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้นเท่าใด  ยิ่งต้องระวังตัว  ระวังชื่อเสียงของตัวเองเท่านั้น  โดยเหตุที่ผู้นำ  จะต้องอาศัยสมาชิกในทีมช่วยสร้างความสำเร็จและผลงานให้แก่ตน  ผู้นำที่ฉลาดจึงต้องสร้างความมั่นใจ  ตั้งใจ  จริงใจ  และภูมิใจให้เกิดแก่สามชิกในทีมให้ได้  จึงจะได้ชื่อว่าเป็นผู้นำที่มีเนื้อแท้ของความเป็นผู้นำโดยสมบูรณ์

ผู้นำที่ดี

1. ต้องตระหนักและแสดงให้เห็นว่าความคิดเห็นส่วนมากมาจากสมาชิกของกลุ่ม
2. ไม่จำเป็นต้องตำหนิติเตียนความผิดของหัวหน้าคนก่อนหรือผู้นำคนอื่น
3. ทำหน้าที่เป็นกันชนระหว่างกลุ่มกับผู้บังคับบัญชาระดับสูงขึ้นไป  โดยไม่ผลักหรือโยนความผิด  หรือความกดดันไปให้ผู้บังคับบัญชา
4. ละวางปัญหาและอารมณ์ส่วนตัว  เสียจากความสัมพันธ์กับพนักงาน  ตรงกันข้ามพยายามรักษาความเยือกเย็น  และความเข้าใจที่ดีเอาไว้
5. หลีกเลี่ยงการสร้างอภิสิทธิ์ชน  แต่ต้องพยายามรักษาความยุติธรรม
6. ทำตัวให้พบง่าย  และพยายามทำความเข้าใจ  เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการความช่วยเหลือ
7. วางตนเป้นตัวอย่างที่ดีแก่กลุ่มเสมอ
8. มั่นคงและทำตัวสงบ  เมื่อเกิดความหวาดกลัวหรือกระวนกระวายใจ

เงื่อนไข (MANDATORY CONDITIONS) ในการพัฒนาทีมงานให้มีเอกลักษณ์ มีพลังและมั่นคงถาวร

1. ลักษณะของทีมงานที่ประสบความสำเร็จ

ทีมงานที่มีเอกลักษณ์  มีพลัง  และมีความมั่นคงถาวร  ที่สร้าง  รักษา  และพัฒนาความสำเร็จได้ยิ่งๆขึ้นไปนั้น  จะมีลักษณะดังต่อไปนี้

1. มี ระเบียบวินัยในการอยู่ร่วมกัน  สมาชิกในทีมแต่ละคนยินดีและเต็มใจ  จริงใจในการปฏิบัติตามกฏ  ข้อบังคับ  ระเบียบวินัย  และข้อควรประพฤติปฏิบัติของทีมงาน
2. มีความภูมิใจและยินดีที่จะปฏิบัติงานร่วม  ประสานความคิด  ประสานใจ  และประสานประโยชน์เพื่อสร้างความสำเร็จร่วมกัน
3. ยกย่องให้เกียรติแก่กันและกัน  ตลอดจนให้ความเคารพ  เชื่อถือในอาวุโสของสมาชิกในทีม  และยอมรับความคิดเห็นของซึ่งกันและกัน
4. มีการติดต่อสื่อสาร  ด้านข้อมูล  ข่าวสาร  ความก้าวหน้า  และความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยทั่วถึง  ทันการณ์และกระจ่างชัด
5. มี ความผูกพันระหว่างสมาชิกในทีม  ทุกคนมุ่งส่งเสริมสร้างสรรค์ซึ่งกันและกัน (ยินดีที่สมาชิกในทีมประสบความสำเร็จ  แนะนำ  แก้ไข  และให้กำลังใจ  เมื่อสมาชิกในทีมผิดพลาดบกพร่อง)
6. มุ่งความสำเร็จในเป้าหมายรวมของทีมงาน  ยอมเสียสละประโยชน์สุขส่วนน้อยของตน  เพื่อประโยชน์สุขและความสำเร็จของสมาชิกส่วนใหญ่ของทีม
7. จริงจังและจริงใจ  อดทนและขยันหมั่นเพียร  ที่จะสร้างความสำเร็จร่วมกัน (ไม่ถือเขาถือเรา)
8. คิดค้น  แสวงหาและพัฒนาความสามารถและประสิทธิภาพของตนเอง  ของสมาชิกทุกคนในทีม  และของทีมงานโดยรวมตลอดเวลา
9. วางแผน  คำนวณ  ทบทวน  และชี้แจงแนวกลยุทธ์  วิธีการทำงานและผลงานร่วมกันทุกระยะ
10. แบ่งสรรปันส่วนผลประโยชน์ในทุกๆด้าน  โดยชอบธรรม  และเป็นที่ยอมรับโดยทั่วกัน

    2.    กระบวนการในการสร้างทีมงานที่มีเอกลักษณ์

1. กำหนดทิศทางและนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้แน่นอนและกระจ่างชัด
2. เขียนและปลูกฝังจรรยาบรรณของทีมงานให้แก่สมาชิกในทีมได้รับทราบเข้าใจและยึดถือ
3. คัดเลือกสมาชิกเข้าร่วมทีมอย่างมีระบบ  คงเส้นคงวา  และเปิดเผย
4. ต้อนรับและทำการปฐมนิเทศสมาชิกใหม่อย่างจริงจัง  และสร้างความประทับใจตั้งแต่แรกสัมผัส
5. ดูแลเป็นพี่เลี้ยงและให้คำแนะนำให้แก่สมาชิกใหม่ปรับตัวได้ในระยะแรก
6. ดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้น  ปลูกฝังให้สมาชิกภูมิใจ  รัก  ผูกพัน  และรู้สึกมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของทีมงานอย่างจริงจัง
7. ฝึกฝนและฝึกหัดให้สมาชิกมีความสามารถในการสร้างความสำเร็จในภารกิจและบทบาทหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
8. ควบคุมและติดตามความก้าวหน้าของสมาชิกในทีม  พร้อมทั้งจัดระบบค่าจ้างค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสม
9. ทบทวนนโยบาย  การกำหนดเป้าหมาย  และปรับปรุงแนวกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ทุกๆ  3  ปี
10. รักษาเครือข่ายการสื่อสาร  และแจ้งข้อมูลความก้าวหน้าให้สมาชิกทั้งหมดทราบเป็นระยะๆ

      3.   เงื่อนไขการดำเนินการ

1. จัดฝึกอบรมทั้งด้านเทคนิคและการจัดการให้สอดคล้องเติบโตไปด้วยกัน
1. ฝึกอบรมทั้งด้านเทคนิคและการจัดการให้สอดคล้องเติบโตไปด้วยกัน
2. จัดระบบการฝึกอบรมตำแหน่งต่างๆอย่างมีขั้นตอน
3. ใช้ระบบคะแนนในการวัดคุณภาพพนักงาน
2. สร้างตัวแบบ (MODEL) และพัฒนาตัวแบบอย่างสม่ำเสมอและจริงจัง
1. สร้างพี่เลี้ยงตัวแบบถาวร
2. รักษาและพัฒนาคุณภาพพี่เลี้ยงอย่างสม่ำเสมอ
3. มี  INCENTIVE  ให้พนักงานพี่เลี้ยง
3. จัดบรรยากาศในการทำงานให้มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวอย่างมั่นคงถาวร
1. รักษาเอกภาพในการบริหารและการจัดการ
2. ใช้ระบบหนึ่งเดียวในการบริหารงานบุคคล
3. พัฒนาบุคคลากรของสายงานบุคคลอยู่เสมอ
4. จัดระบบการบริหารงานบุคคลที่สอดคล้องและส่งผลเกื้อกูลต่อการพัฒนากำลังคน
1. จัดระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคคล
2. จัดระบบการปฐมนิเทศ
3. สร้างกำลังคนทดแทนสำรอง
5. จัดประชุมกันในระดับต่างๆ  เป็นระยะๆ
1. มีการประชุมแม่ทัพนายกองเพื่อปรับนโยบาย
2. อาศัยความคิดเห็นพนักงานเป็นแนวทาง
6. ฝ่ายจัดการต้องตื่นตัว  ปรับนโยบาย  และรักษาข่ายการประสานงานอย่างสม่ำเสมอ

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงเจตคติ และสมมุติฐานของสมาชิกในองค์กร สร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่สำคัญ

      ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม แต่อิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับกลายมาเป็นผู้นำ และผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงได้รับการมองว่าเป็นกระบวนการที่เป็นองค์รวม และเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยงานย่อยขององค์กร

         จากการวิจัยพฤติกรรมภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงพบว่า “ผู้นำจะมีการถ่ายโอนหน้าที่,ความรับผิดชอบและอำนาจที่สำคัญ และขจัดข้อจำกัดการทำงานที่ไม่จำเป็นออกไป ผู้นำมีการดูแลสอนทักษะให้แก่ผู้ตามที่มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหา ต้องการการริเริ่ม การกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญ การกระตุ้นการแข่งขันความคิด การตระหนักในข้อมูลที่เกี่ยวข้อง การส่งเสริมความร่วมมือ และการทำงานเป็นทีม รวมทั้งส่งเสริมการแก้ปัญหาแบบสร้างสรรค์ในการบริหารความขัดแย้งต่างๆ ผู้นำจะทำการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และระบบการบริหาร เพื่อเน้นและสร้างค่านิยมและวัตถุประสงค์หลักขององค์กร

           ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) จึงประกอบไปด้วย

1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence) หรือการมีคุณลักษณะพิเศษ (Charisma) ที่มีอุดมการณ์ มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถในการบริหารอารมณ์และมีจริยธรรม

2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) เป็นการจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจในการทำงาน โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การสร้างเจตคติและการคิดในแง่บวกและกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให้มีชีวิตชีวา

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นการกระตุ้นความพยายามของผู้ตาม เพื่อให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ เพื่อการตระหนักรู้ในเรื่องปัญหา กระตุ้นให้มีการตั้งข้อสมมุติฐาน เปลี่ยนกรอบการมองปัญหา และมีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ

4.การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) เป็นการปฏิบัติต่อบุคคลในฐานะที่เป็นปัจเจกชน การเอาใจใส่ดูแลคำนึงถึง ความต้องการและความแตกต่างระหว่างบุคคล มีการติดต่อสื่อสาร และปฏิสัมพันธ์ที่ดี มีการแนะนำและการมอบหมายงาน มีการพัฒนาหรือสนับสนุนในการทำงานเพื่อให้บุคคลสามารถบรรลุเป้าหมายของส่วนตนและส่วนรวม

ทำไมพนักงานจึงออกจากองค์การไปเสียล่ะ ?

ทุกองค์กรในปัจจุบัน ต่างก็กำลังเผชิญปัญหาการออกจากงานของพนักงานในองค์กร เพื่อไปทำงานที่มีรายได้ดีกว่า หรือ ได้งานที่ดีกว่า

                เมื่อต้นปีที่แล้ว    นายมาร์ค (Mark)    ซึ่งเป็น เจ้าหน้าที่อาวุโสออกแบบซอฟท์แวร์ (Senior Software Designer) ได้รับการตอบรับจากธุรกิจข้ามชาติที่มีชื่อเสียงมากแห่งหนึ่งว่า ให้ไปทำงานกับฝ่ายพัฒนาซอฟท์แวร์เฉพาะ ทางที่อินเดีย  ซึ่งทำให้เขารู้สึกตื่นเต้นยินดีกับข้อเสนอดังกล่าวเป็นล้นพ้น   ก็จะไม่ให้ตื่นเต้นเป็นล้นพ้นได้อย่างไรล่ะ

               ในเมื่อเขามีข้อมูลอย่างเพียงพอ เกี่ยวกับความสามารถและชื่อเสียงของกรรมการผู้จัดการขององค์กรแห่งนี้   บวกกับข้อเสนอที่เป็นค่าตอบแทนที่สูงมาก    อีกทั้งเป็นองค์กรที่เป็นระบบ มีนโยบายการสร้างมิตร ในระหว่างผู้คนที่ทำงานอยู่ด้วยกัน   มีสำนักงานใหม่ที่โอ่โถง     มีเทคโนโลยี่ที่สุดทันสมัย  แม้แต่ห้องอาหารสำหรับพนักงานก็บริการด้วยอาหารชั้นยอด   เมื่อมาร์ค เข้าร่วมงานกับองค์กรแห่งนี้ เขาถูกส่งไปเข้ารับการฝึกอบรมต่างประเทศที่ทำให้เขา

มีความรู้สึกว่า ระดับการเรียนรู้ของเขาโดดเด่นที่สุดในชีวิตที่ผ่านมา

                เมื่อสัปดาห์ก่อน ซึ่งนับเวลาได้ประมาณเพียงเกือบแปดเดือนที่มาร์คเข้าร่วมงานกับองค์กรแห่งนี้ มาร์คได้ลาออกไปเรียบร้อยแล้ว

               ทำไมพนักงานเก่ง ๆ ดี ๆ เหล่านี้จึงออกไปเสียล่ะ ?

 นายอรุณ ก็จากองค์กรแห่งนี้ไปด้วยเหตุผลอย่างเดียวกันกับมาร์คและพนักงานคนอื่น ๆ ที่ลาออก

                   คำตอบจากผลการวิจัยที่มีชื่อเสียงที่สุดของแกลล็อป  องค์กรอิสระการด้านศึกษาวิจัยระดับโลกยืนยันว่า  จากการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานกว่า  1  ล้านคนและผู้จัดการกว่า  8  หมื่นคนทั่วโลก  ซึ่งตีพิมพ์ในหนังสือที่ชื่อ    “ประการแรกคือ  จะต้องยกเลิกกฎเกณฑ์ต่างๆ  เสียก่อน” ( First  Break  All  the  Rules)    ซึ่งพบว่า  “เมื่อองค์กรกำลังจะสูญเสียพนักงานเก่ง ๆ  ดี ๆ  ไป        ให้หันไปพิจารณาหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรง   ของพนักงานคนนั้น    เพราะหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงนั่นแหละ   ที่จะทำให้คนอยู่และสนุกกับองค์กร     และก็หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโคยตรงอีกนั่นแหละ  ที่เป็นสาเหตุหลักให้คนออกจากงานไป   เชื่อหรือไม่ว่า “ เมื่อพนักงานออกจากองค์กรไป  ต่างก็ได้นำเอาความรู้ ประสบการณ์และการติดต่อประสานงานต่าง ๆ  ไปอยู่กับคู่แข่งขันของเราด้วย”

 “  คนจึงลาออกจากการเป็นลูกน้องของหัวหน้างาน      ออกจากการเป็นลูกทีม ของผู้จัดการ  มิได้ลาออกจากองค์กร”    มาร์คัส  บัคกิ้งแฮม (Marcus  Buckingham) และเคิร์ท  คอร์ฟแมน  (Curt  Coffman)  ยืนยัน

               

                ผู้จัดการและหัวหน้างานจำนวนมากเป็นผู้ที่ผลักดันให้พนักงานออกจากงาน

             ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ต่างยืนยันตรงกันว่า  การใช้อำนาจและพฤติกรรมที่ผิดๆ  ของผู้จัดการและหัวหน้างานเป็นสิ่งที่พนักงานหมดความอดทนที่จะอยู่ต่อไป    ถ้าหากเกิดขึ้นเป็นครั้งแรกก็อาจจะยังพอทนได้  แต่พนักงานจะเริ่มได้รับการปลูกฝังความรู้สึกที่ผิดๆ  เข้าไปแล้ว    พอเกิดขึ้นอีกเป็นครั้งที่สอง  ก็ยืนยันว่าที่คิดไว้ในครั้งแรกนั้นไม่ผิด    พอเกิดขึ้นเป็นครั้งที่สามพนักงานก็จะเริ่มหางานใหม่

                ถ้าพนักงานไม่สามารถแสดงความโกรธออกมาอย่างเปิดเผยได้  เขาก็จะแสดงอาการออกมาอย่างเงียบๆ  โดยการเมินเฉยต่อคำสั่ง  หรือปฏิบัติงานช้าลง   หรือจะทำงานตามที่ได้รับคำสั่งเท่านั้น  ไม่ทำอะไรนอกเหนือไปกว่านั้น  กลายเป็นการละเว้นที่จะให้ข้อมูลข่าวสารที่จำเป็นแก่ผู้บังคับบัญชา 

                 เดฟ (Dev)  ยืนยันว่า  “ถ้าคุณเพียงแต่ให้คนทำงานเพราะหน้าที่  คุณก็จะพบแต่ปัญหา  เพราะคุณไม่ได้เอาหัวใจหรือจิตวิญญาณของพนักงาน   ใส่ลงไปในงานนั้นด้วย”            (If  you  work  for  jerk, you  basically  want  to  get  him  into  trouble. You don’t  have  your  heart  and  soul  in  the  job)

                ผู้จัดการและหัวหน้างานต่างๆ  อาจผลักดันให้พนักงานออกจากงานในลักษณะที่แตกต่างกัน  ผู้จัดการบางคนอาจควบคุมเคร่งครัดจนเกินไป  บางคนก็เอาแต่ระแวงสงสัยในตัวพนักงาน  บางคนก็เร่งรัดงานจนเกินกำลัง      บ้างก็ชอบวิพากวิจารณ์ลูกน้อง  แต่ทั้งหมดนั้นคงจะลืมคิดไปว่า   มนุษย์หรือลูกน้องตัวเองนั้นไม่ใช่ตึกรามบ้านช่องที่รื้อถอนไปไม่ได้  แต่มนุษย์หรือพนักงานเป็นชีวิตอิสระ  ที่เขย่าแรงๆไม่กี่ครั้งเขาก็จะถอยหนีจากไป      ด้วยความเหลือทนที่จะทำงานอยู่กับหัวหน้าคนนั้นอีกต่อไป

                                   

 คนเก่งคนดี  มักจะเป็นคนที่จากไป  ส่วนไม้ตาย (Dead  wood)    ที่ไม่ค่อยจะเอาไหน  มักจะ  เป็นคนที่อยู่ทน

                                                                      แล้วเราจะทำอย่างไรต่อไปดี .................?

               

               

ศาสตร์แห่งความมั่งคั่งร่ำรวย (The Science of Getting Rich – SOGR)

ศาสตร์แห่งความมั่งคั่งร่ำรวย (SOGR) เป็นศาสตร์ว่าด้วยกระบวนการและวิธีการปรับสภาพกาย (Body)     จิต (Mind) และวิญญาณ (Soul) ให้เข้าเป็นหนึ่งเดียวกัน (Harmony) จนเกิดสมดุลย์ในอันที่จะทำให้เกิดความรู้สึกสงบและมีความสุข ซึ่งเป็นพื้นฐานที่สำคัญต่อการสร้างพลังเพื่อสร้างความสำเร็จให้แก่ตัวเอง
                ด้วยกระบวนการที่ถูกต้องเหมาะสมจะทำให้เราสามารถควบคุมและกำหนดอนาคตของเรา ได้     ทั้งๆ ที่เราพยายามแสวงหาแนวทางดังกล่าวมาแล้วในอดีตแต่ไม่ได้ผล เนื่องจากเรามุ่งแต่จะทำให้ตัวเองรู้สึกดีไปวัน ๆ โดยไม่ได้สร้างความรู้สึกที่ดีอย่างแท้จริงให้เกิดขึ้น
                ความรู้สึกที่ดีต่อตัวเราเอง ต่อคนรอบข้าง ต่อสิ่งต่าง ๆ และต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราจะทำให้ตัวเราเกิดการผสานสอดคล้อง กับจักรวาลอันจะส่งผลให้เกิดพลังในการประจักษ์แจ้งและสร้างสรรค์ได้ตามที่ใจ ปราถนา
                ขอให้เข้าใจชัดเจนก่อนว่า ทุกคนอยู่ในโลกของความหลากหลาย ความคิดเดิม ๆ เกี่ยวกับความยากลำบากจึงควรจะถูกกำจัดออกจากสำนึกของเราไปได้แล้ว ซึ่งจะทำให้เราพบว่าความผิดพลาดล้มเหลวต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เป็นเพียงข้อมูลข่าวสารประเภทหนึ่งที่เราสามารถมองเห็นคุณค่าของข้อมูลข่าว สารนั้น โดยการรู้จักมองคุณค่าให้เห็นและใช้ประโยชน์จากมันให้ได้
                ทุกคนจะถูกฝึกฝนให้คิดให้ได้ว่า ไม่ว่าเราจะอยู่ในสถานะใดในขณะนี้ไม่ว่าจะเป็นคนมีงานทำ ไม่มีงานทำ ประกอบอาชีพอิสระ หรือ ทำงานเป็นบางเวลาก็ตาม เราก็สามารถเปลี่ยนสถานะของเราได้ โดยการทำความเข้าใจตัวเองให้กระจ่าง แล้วคิดการณ์ให้ไกล มุ่งใฝ่คว้าให้สูงเข้าไว้ แล้วกฎแห่งธรรมชาติก็จะนำพาเราไปสู่สถานะที่สูงขึ้น
                เราจะได้รับการฝึกฝนให้ตระหนักชัดได้ว่า พลังของความคิดจะช่วยให้เราคิดสร้างสรรค์และมองเห็นวิสัยทัศน์ของเราอยู่ ข้างหน้า แล้วจะตระหนักชัดว่าถ้าเราอุตส่าห์เรียนรู้และฝึกฝนการปรับสภาพกาย จิต และวิญญาณของเราให้เกิดสมดุลย์และเป็นสุขนั้นจะไร้ค่าโดยสิ้นเชิงถ้าเราไม่ ได้นำไปใช้ในการปฏิบัติจริงให้เกิดผลในชีวิตประจำวัน
                ขอให้จำไว้เสมอว่า จิตใจที่เป็นสุขและความรู้สึกที่ดีจะทำให้เรารู้จัก “การให้” และเมื่อเราเกิดความตั้งใจที่จะให้เราก็จะ “ได้รับ” โดยอัตโนมัติ เพราะการให้ที่มิได้คาดหวังการได้รับการตอบแทนนั้นจะส่งผลตอบแทนกลับมาหาเรา เสมอ แม้ว่าบางครั้งอาจใช้เวลายาวนานบ้าง แต่ผลตอบแทนที่ได้รับจะมากมายเป็นเท่าทวีคูณ จิตใจที่มีความสุขจริง จึงต้องเป็นการให้ที่ต้องไม่คาดหวังวันเวลาของการได้รับผลตอบแทน
                ถ้าเราอ่านหนังสือแล้วเราฝึกปฏิบัติเพียงลำพังก็มักจะพบว่าคนรอบข้างอาจไม่ มีใครเข้าใจเรา การได้มีโอกาสฝึกปฏิบัติกับคนที่มีหัวอกอันเดียวกันกับเรา จะเป็นหนทางหนึ่งที่จะทำให้การฝึกฝนเกิดผล มีความหมายและการประยุกต์ใช้จะดำเนินไปได้ง่ายขึ้น
                การมีตำราปรุงอาหารและมีส่วนประกอบของอาหารที่จะปรุงพร้อมแล้วนั้น ไม่ได้หมายความว่าเราจะปรุงอาหารได้อร่อย การเรียนรู้ทั้งโดยการฝึกฝน การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และการได้ทดลองทำจริงต่างหากที่จะทำให้เราได้ลิ้มรส อาหารจานเด็ดที่เราตั้งใจใฝ่ฝัน
                ศาสตร์แห่งความมั่งคั่งร่ำรวย ก็เช่นเดียวกัน จะเกิดผลสำเร็จอย่างแท้จริงกับชีวิตเราได้ก็ต่อเมื่อต้องมองให้ทะลุปรุโปร่ง และต้องลงมือปฏิบัติจริงเท่านั้น

HRM และ HRD: ทำความรู้จัก HR ให้ดีขึ้น

วันนี้ ขออธิบายถึงเนื้อในจริงๆของคำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" หรือ Human Resource (HR) เพราะหลายๆองค์กรโดยเฉพาะองค์กรธุรกิจระดับท้องถิ่นชุมชนนั้นมักมองข้ามไป


HR คืออะไร
HR หรือ Human Resource "ทรัพยากรมนุษย์" ชื่อก็บอกอยู่แล้วว่าคือ "ทรัพยากร" เป็นสิ่งหนึ่งที่สำคัญขององค์กร เพราะเป็นทรัพยากรที่ดำเนินขับเคลื่อนองค์กรให้เดินต่อไปได้ ทรัพยากร ในองค์กรไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ น้ำ ไฟฟ้า เครื่องใช้สำนักงาน นั้นถือว่าเป็นทรัพยากรที่เราสามารถใช้เงินซื้อมาได้ แต่ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงาน (ไม่ว่าจะระดับใด) นั้นถือว่าสำคัญมาก ไม่สามารถใช้เงินซื้อมาได้ (เงินเดือนไม่สามารถซื้อทุกอย่างได้) ดังนั้นองค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับคนหรือพนักงานมาก ซึ่งองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศนั้นได้ให้ความสำคัญของคนมากขึ้่น ไม่ใช่มาทำงานได้เงินเดือนแล้วกลับบ้าน แต่จะต้องสร้างให้เกิดความจงรักภักดีต่อองค์กรด้วย จึงจะถือว่าคนนั้นเป็นมนุษย์ไม่ใช่หุ่นยนต์ ซึ่ง ยังมีอยู่หลายๆองค์กรที่เห็นว่าพนักงานเป็นแค่คนที่มาทำงานให้แล้วจ่ายเงิน เดือนไป โดยไม่คิดจะพัฒนา สร้างความมั่นคงให้กับพนักงาน ซึ่งผลที่จะกลับมาคือพนักงานขาดความจงรักภักดีต่อองค์กร


HR ประกอบด้วยอะไร

จริงๆแล้ว HR หรือ ทรัพยากรมนุษย์ นั้นจะแบ่งออกเป็นสองส่วน คือ
1. Human Resource Management, HRM หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับการสรรหาบุคากรเข้าองค์ การคัดเลือกบุคลากร การประเมินผลการทำงาน หรือจะเป็นพวกขาด ลา มาสายหรือการลาออก (Turn Over) ซึ่งก็จะเป็นเรื่องที่องค์กรต่างๆนั้นมีอยู่แล้ว
2. Human Resource Development, HRD หรือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลการที่มีอยู่ในองค์กรให้มีศักยภาพที่ดีขึ้น โดยเน้นไปที่การพัฒนาในระยะสั้นและระยะยาว โดยระยะสั้นจะเป็นเรื่องของการอบรม (Training) เป็นหลักเพื่อเพิ่มความรู้ของพนักงานที่มีอยู่ให้ดีขึ้น ในส่วนของการพัฒนาระยะยาวก็คือ การส่งเสริมด้านการศึกษา (ส่งเรียนต่อเฉพาะด้านที่เกี่ยวกับธุรกิจ) หรือการส่งเสริมการทำวิจัยในองค์กร การสร้างองค์ความรู้ (Knowledge Management) การพัฒนาเส้นทางอาชีพ (Career Path) เป็นต้น


ใน ทั้งส่วนของ HRM และ HRD นั้นหลายๆองค์กรนั้นได้มีการปฏิบัติอยู่แล้ว เพียงแต่อาจไม่รู้ หรือไม่ได้เน้นมากเท่าที่ควรเพราะมัวแต่เน้นการผลิต ผลิตให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ วิธีการผลิตใดที่จะให้ได้ผลลัพธ์มากที่สุดก็จะใช้เม็ดเงินเข้ามาลงทุนมาก โดยหารู้ไม่ว่าการลงทุนกับคนนั้นการให้ผลลัพธ์สูงเหมือนกันแต่ใช้เงินลงทุน น้อยกว่าด้วยซ้ำ

หากคุณจะเป็น Job Designer

ถ้าจะแบ่งงานย่อยลงไปมากจนส่วนของงานที่รับผิดชอบนั้น ง่ายเกินไป พนักงานอาจจะมองสะท้อนความสามารถของตนเองเหมือนงานที่ตนเองทำอยู่นั้นไม่มี ความสำคัญ จากการศึกษาความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากร มนุษย์ ทำให้รู้ว่า การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การทั้งหลายให้บรรลุเป้าหมายนั้น จำเป็นที่จะต้องแสวงหากระบวนการปฏิบัติงานที่เป็นระบบ เพื่อให้ทราบขอบเขตหน้าที่งานที่จะต้องปฏิบัติอย่างแท้จริง

การออกแบบงาน ( Job Design ) เป็นกระบวนการกำหนดงานเฉพาะด้านที่จะต้องปฏิบัติหรือวิธีการต่างๆที่จะนำไปใช้ในการปฏิบัต ิงาน เพื่อให้งานแต่ละงานมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน นอกจากนี้การออกแบบงานยังเป็นการกำหนดงานที่บุคลากรต้องปฏิบัติให้บรรลุผล สำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ และยังพิจารณารวมถึงการจัดกลุ่มงาน การจัดแผนกงานจนกระทั่งเป็นโครงสร้างองค์การ รวมเรียกว่า กระบวนการแบ่งงานกันทำตามความถนัด

ลองเลือกดูซิครับว่า จากลักษณะงาน 4 ประเภทต่อไปนี้ หน่วยงานของคุณมีลักษณะงานใกล้เคียงประเภทใดมากที่สุด

ประเภทที่ 1 เป็นหน่วยงานที่ยึดหลัก Job Specialization และ Standardization ซึ่งมุ่งหวังให้พนักงาน ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ( Scientific Management ) โดยแบ่งงานที่มีทั้งหมดย่อยลงไปให้พนักงานแยกกันรับผิดชอบแต่ละส่วนของงาน ซึ่งแต่ละคนจะทำงานประจำที่แตกต่างกัน อย่างชัดเจนทำให้เกิดความชำนาญในงานด้านนั้น ๆ เป็นพิเศษ

ในกรณีที่พนักงานป่วย หรือขาดงานก็สามารถหาคนมาทดแทนได้ง่าย เนื่องจากการแบ่งงานให้ย่อยลงไปนั้น ทำให้งานแต่ละส่วนงานง่ายขึ้น จึงสามารถฝึกหัดอบรมคนทดแทนได้ง่ายด้วย สำหรับด้านการตัดสินใจนั้น เมื่อเกิดปัญหาขึ้นจะเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าหน่วยงานหรือผู้ควบคุมงาน

ประเภทที่ 2 เป็นหน่วยงานที่ยึดหลัก Job Generalization ซึ่งไม่แบ่งงานย่อยลงเท่างานประเภทแรก พนักงานแต่ละคนทำงานประจำที่มีขอบเขตกว้างขึ้น โดยอาจรับผิดชอบงานตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ ( Job Enlargement ) อย่างไรก็ตามด้านการตัดสินใจนั้น เมื่อเกิดปัญหาขึ้นจะเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าหน่วยงาน หรือผู้ควบคุมงาน เช่นเดียวกับงานประเภทแรก

ประเภทที่ 3 เป็นหน่วยงานคล้ายคลึงกับหน่วยงานประเภทที่ 2 หากยอมให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็น ตัดสินใจ และควบคุมงานของตนเองได้บ้างในบางระดับ ( Job Enrichment )

ประเภทที่ 4 เป็นหน่วยงานที่แตกต่างจากทั้งสามประเภทโดยสิ้นเชิง เนื่องจากหน่วยงานข้างต้นเน้นเฉพาะลักษณะงานของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น ส่วนหน่วยงานประเภทที่ 4 นี้จะมอบความรับผิดชอบในการวางแผน ปฏิบัติงาน และควบคุมงานให้แก่กลุ่มงาน โดยเฉพาะเมื่องานภายในกลุ่มมีความสัมพันธ์หรือต่อเนื่องกันก็จะทำให้ทุกคนร่วมกันทำงานมากขึ้น ( Autonomous WorkGroups ) ในการทำงานนั้น กลุ่มจะแบ่งงานกันเอง หัวหน้าหน่วยงาน หรือผู้ควบคุมงานจะเป็นที่ปรึกษาในการกำหนดเป้าหมาย และช่วยเหลือพนักงานที่มีความชำนาญไม่เพียงพอต่องานด้านต่างๆ หากคุณจะเป็น Job Designer ก็จำเป็นที่จะต้องเลือกลักษณะงานให้เหมาะสมกับงานด้านต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างเต็มที่ และมีความสุขกับการทำงาน

แต่อย่างไรก็ตาม การเลือกใช้วิธีบริหารงานแต่ละประเภทนั้นก็มีข้อควรระวังอยู่บ้าง กล่าวคือ

ประเภทที่ 1 Scientific Management เป็นลักษณะงานที่เหมาะสมกับงานที่มีขั้นตอนที่สามารถแบ่งแยกกันได้ชัดเจน หรือเป็นงานที่มีความสำคัญและยากเกินไปสำหรับพนักงานคนหนึ่งคนใดจะรับผิดชอบทั้งหมดได้ การแบ่งแยกงานย่อยลงไปจะช่วยให้พนักงานทำงานในส่วนของตนได้เต็มที่ และมีความผิดพลาดน้อยลงด้วย ซึ่งมีข้อควรระมัดระวัง ดังนี้

ในระยะยาว พนักงานจะเบื่องานได้ง่าย ทำให้ขาดงานหรือลางานบ่อยครั้งขึ้น จึงควรจัดให้มีการโยกย้ายงานในเวลาอันควร ซึ่งจะทำให้พนักงานมีความรอบรู้ในงานด้านต่าง ๆ มากขึ้นด้วย

ถ้าแบ่งงานย่อยลงไปมากจนส่วนของงานที่รับผิดชอบนั้นง่ายเกินไปพนักงานอาจมองสะท้อนความสามารถของตนเองเหมือนงานที่ตนทำอยู่ไม่สำคัญ

พนักงานอาจละเลยไม่แก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อพบเห็น หรือไม่ใส่ใจกับงานที่เป็นความรับผิดชอบของคนอื่น ดังนั้นจึงควรหาทางให้ทุกคนรับผิดชอบในผลงานสุดท้ายร่วมกันในทางใดทางหนึ่ง

โอกาสสังคมหรือทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มมีน้อย ในแง่จิตวิทยานั้น พนักงานจะไม่ชอบถูกขัดจังหวะการทำงาน จึงควรชักจูงให้พนักงานร่วมกิจกรรมให้มากที่สุด

ประเภทที่ 2 Job Enlargment เหมาะสมกับงานที่มีขั้นตอนแน่นอน สามารถกำหนดวิธีตัดสินใจสำหรับปัญหาต่าง ๆ ได้ล่วงหน้า การขยายขอบเขตงานของพนักงานนั้นจะช่วยลดโอกาสที่จะเบื่องาน และทำให้มีความรู้ความชำนาญ หลายด้านขึ้นด้วย แต่อย่างไรก็ตามในระยะยาวปัญหาของงานประจำจะทำให้เกิดการเบื่องานได้อีก นอกจากนี้งานบาง ประเภทเท่านั้นที่จะขยายขอบเขตงานได้ ซึ่งยังขึ้นอยู่ขนาดขององค์กร

ประเภทที่ 3 Job Enrichment เหมาะสมกับงานที่ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องใช้ความรู้วางแผนควบคุม และตัดสินใจด้วยตนเองได้บ้างในบางระดับ ซึ่งทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของและรับผิดชอบต่อผลงานของตนมากขึ้น ทั้ง นี้หัวหน้างานจะกระจายอำนาจลงมาให้มากเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับความรู้ความ ชำนาญของพนักงานว่ามีเพียงพอที่จะทำให้หัวหน้างานเกิดความเชื่อมั่นได้มาก เพียงใด

ประเภทที่ 4 Autonomous Work Groups เป็นแนวการบริหารงานกลุ่มสมัยใหม่ ( Sociotechnical System ) ซึ่งเน้นความสำคัญต่อความสัมพันธ์แบบกลุ่มยิ่งขึ้นกว่าการออกแบบงานเดิม ซึ่ง จำกัดวงเฉพาะงานของแต่ละบุคคลเท่านั้นแนวความคิดนี้จะคำนึงว่างานต่าง ๆ นั้นไม่อาจกำหนดขั้นตอนแน่นอนได้เสมอไปอีกยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสัมคมของ ผู้ปฏิบัติงานอีกด้วย ( เช่น ระดับการศึกษา แนวความคิดที่ต่างกัน เป็นต้น ) ดังนั้นแต่ละกลุ่มจึงอาจวางแผนและออกแบบงานแตกต่างจากกลุ่มอื่น ๆ ก็ได้

โดยสรุปแล้ว การออกแบบงานที่ดี ซึ่ง จะช่วยกระตุ้นให้พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นนั้น จะต้องยอมให้พนักงานมีส่วนร่วมต่อการกำหนดมาตรฐาน และสามารถเสนอความคิดเห็นแนะนำได้บ้างโดยมุ่งสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน ให้เกิดขึ้น และสามารถปฏิบัติงานร่วมกันเป็นกลุ่มได้อย่างดี

การดำเนินการทางวินัย

ผู้บริหารมีหน้าที่และความรับผิดชอบต่อผลการ ดำเนินงานขององค์การ ซึ่งผลการดำเนินงานนั้นเกิดขึ้นมาจากการปฏิบัติตามหน้าที่ที่แต่ละคนได้รับ มอบหมาย แต่เมื่อพนักงานมีพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไม่เหมาะสมก็จำเป็นต้องมีการ ดำเนินการทางวินัย เช่น การตักเตือนด้วยวาจา การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร การสั่งพักงาน เป็นต้น แต่การดำเนินการทางวินัยนั้นอาจจะมีผลกระทบในทางลบต่อองค์การตามมาได้หลาย ประการไม่ว่าจะเป็น ขวัญกำลังใจ ค่าใช้จ่าย ฯลฯ และหลายครั้งที่การลงโทษทางวินัยมักจะได้ผลต่อพฤติกรรมพนักงานในระยะสั้น ไม่สามารถกำจัดพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาออกไปอย่างถาวร
นอกจากนี้ ผู้บริหารซึ่งสั่งลงโทษอาจจะกลายมาเป็นฝ่ายตรงข้ามกับพนักงาน ทำให้พนักงานห่างเหิน และทำลายความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บริหารกับพนักงานอีกด้วย แต่อย่างไรก็ตาม องค์การจำเป็นต้องมีการดำเนินการทางวินัยเพราะเป็นการระงับพฤติกรรมที่ได้ผล รวดเร็วที่สุด ซึ่งเหตุผลที่องค์การต้องมีการดำเนินการทางวินัยกับพนักงานนั้นมี 2 ประการคือ

• เพื่อเสริมสร้างมาตรฐานของพฤติกรรมและผลงานที่องค์การคาดหวังจากการ ปฏิบัติงาน (Reinforce standard)
• เพื่อกำจัดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม (Deter improper conduct)

การดำเนินการทางวินัยที่เหมาะสมทำให้องค์การได้ประโยชน์หลายประการ เช่น ทำให้การบริหารจัดการมีความน่าเชื่อถือ สร้างบรรยากาศแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์การ สร้างขวัญกำลังใจแก่พนักงาน สามารถแก้ปัญหาได้แต่เนิ่นๆ และเพิ่มความมั่นใจแก่หัวหน้างาน อีกด้วย
การมีวินัยในตนเอง (Self discipline)
วินัยที่ดีที่สุดคือการมีวินัยในตนเอง ซึ่งการมีวินัยในตนเองตั้งอยู่บนแนวคิดที่ว่า มนุษย์ทุกคนอยากจะประสบความสำเร็จมากกว่าล้มเหลว การมีวินัยในตนเองเป็นสิ่งที่แสดงถึงการมีอำนาจควบคุมชีวิตตัวเอง เป็นความสำเร็จขั้นหนึ่งที่มนุษย์ทุกคนแสวงหา พนักงานโดยทั่วไปจึงต้องการได้รับโอกาสในการควบคุมตนเองให้อยู่ในกรอบที่ตน เองเป็นผู้กำหนด มากกว่าการถูกควบคุมหรือถูกตั้งกฎระเบียบโดยบุคคลอื่น
ธรรมชาติของมนุษย์ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและมักจะยอมทำตามกฎเกณฑ์ ที่กลุ่มกำหนด ดังนั้นเมื่อพนักงานรู้ถึงสิ่งที่องค์การคาดหวังเขาก็จะพยายามกำหนดพฤติกรรม ที่เชื่อว่าจะนำไปสู่ผลงานที่ดีและสอดคล้องกับมาตรฐานที่ตั้งไว้ เพื่อสร้างการยอมรับและได้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ผู้บริหารที่ดีจึงต้องรู้วิธีการเชื่อมโยงระเบียบวินัยกับการเรียนรู้เพื่อ ให้พนักงานสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ขึ้นมาด้วยตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับหรือลงโทษ ซึ่งนี่คือหัวใจสำคัญของการสร้างวินัยในตนเอง
กฎแห่งเตาร้อน (Red hot stove)
เมื่อต้องดำเนินการทางวินัยกับพนักงาน ผู้บริหารหลายคนรู้สึกว่าต้องอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก นัยหนึ่งต้องรับผิดชอบต่อองค์การโดยควบคุมผลงานและพฤติกรรมของพนักงาน อีกนัยหนึ่งต้องรับผิดชอบต่อพนักงานโดยสร้างความพึงพอใจและลดความขุ่นเคือง ลง การต้องดำเนินการทางวินัยโดยไม่สร้างความเจ็บปวดแก่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถทำ ได้โดยใช้ “กฎแห่งเตาร้อน (Red hot stove)” ที่เปรียบวินัยเหมือนเตาไฟที่กำลังร้อนซึ่ง

• ผู้ใดพลั้งเผลอไปสัมผัสก็จะถูกไฟลวกทันที (Burn immediately)
• ผู้ที่ได้พบเห็นเตาไฟขณะกำลังร้อน ย่อมรู้ถึงผลที่จะเกิดขึ้นหากไปสัมผัสเข้า (Advance warning)
• เมื่อใดก็ตามเผลอไปสัมผัสย่อมถูกไฟลวก (Consistent)
• ไม่ว่าใครก็ได้รับผลเหมือนกัน (impersonal)

คิดในกรอบ (Think inside the box)

 


        ดรูว์ บอยด์ (Drew Boyd) ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการตลาดและนวัตกรรมจากมหาวิทยาลัยซินซินเนติ และจาคอบ โกลเดนเบอร์ก (Jacob Goldenberg) ศาสตราจารย์ด้านการตลาดจากคณะบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลม ได้เขียนไว้ในหนังสือชื่อ “Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results” มีใจความว่า ในความคิดของคนทั่วไป “ความคิดสร้างสรรค์” มักจะหมายถึงสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามรูปแบบหรือกฎเกณฑ์ จะเกิดขึ้นมาได้ก็ต่อเมื่อคิดนอกกรอบ (Think outside the box) โดยใช้วิธีการระดมสมองกันอย่างกว้างขวาง ไม่มีการจำกัดกรอบ สิ่งใหม่ๆ นอกรูปแบบจึงจะสำเร็จออกมาได้

แต่บอยด์และโกลเดนเบอร์กเห็นตรงกันข้าม เขาเห็นว่าเราจะเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่าหากมีการรวมจุดสนใจและ วางกรอบให้แคบลง หรือกล่าวได้ว่าการคิดในกรอบ (Think inside the box) ต่างหากที่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างจากในอดีตที่ผ่านมา สินค้าที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ ของโลกก็พัฒนามาจากการคิดในกรอบทั้งสิ้น ด้วย 1 ใน 5 วิธีการ คือ การลด (Substraction) การรวม (Task unification) การเพิ่ม (Multiplication) การแบ่ง (Division) และการเปลี่ยน (Attribute dependency) ซึ่งบอยด์และโกลเดนเบอร์กได้ขยายความเพิ่มเติมไว้ ดังนี้

1. การลด (Subtraction) การพัฒนาเครื่องเล่นเทปพกพา “โซนี่วอล์คแมน” คือตัวอย่างที่ดีของนวัตกรรมที่เกิดจากการลดส่วนประกอบหลายอย่างที่ไม่จำ เป็นออกไป เช่น ตัดความสามารถในการบันทึกเสียงออก เป็นต้น ทำให้เครื่องมีขนาดเล็กและเบาลงจนสามารถพกพาได้เมื่อเปรียบเทียบกับเครื่อง เล่นเทปต้นฉบับ

2. การรวม (Task unification) เมื่อ “แซมโซไนท์” ยักษ์ใหญ่แห่งวงการกระเป๋าเดินทางต้องการจะขยายผลิตภัณฑ์ไปสู่กระเป๋าเป้ที่ นักศึกษาระดับมหาวิทยาลัยใช้งาน ก็พบว่ากระเป๋าเป้ส่วนใหญ่ขณะนั้นมักจะสร้างปัญหาการปวดบ่าและหลังให้แก่ผู้ สะพายเนื่องจากบรรจุหนังสือ ตำรา โน๊ตบุ๊กที่มีน้ำหนักมาก แซมโซไนท์จึงพัฒนาสายสะพายแบบใหม่ขึ้นมาโดยรวมเอาการนวดกดจุดของจีนเข้ามา ด้วย การนวดกดจุดจะอาศัยแรงกดตามจุดสำคัญต่างๆ เพื่อบรรเทาอาการปวดเมื่อย ยิ่งออกแรงกดมากยิ่งได้ผลดี ยิ่งสะพายกระเป๋าหนักเท่าไรก็จะกดจุดผ่อนคลายได้มากขึ้นเท่านั้น ทำให้บรรเทาอาการปวดล้าจากการสะพายกระเป๋าลงได้
3. การเพิ่ม (Multiplication) เลนส์ถูกประดิษฐ์ขึ้นมาใน ค.ศ.1804 โดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษชื่อ “วิลเลี่ยม ไฮด์ วอลลาสตัน (William Hyde Wollaston)” จากนั้นก็มีการนำมาใช้กับกล้องถ่ายรูปอย่างแพร่หลาย เวลาผ่านไปจนปัจจุบัน มีเลนส์สำหรับกล้องถ่ายรูปมากมายหลากหลายรูปแบบเกิดขึ้น เช่น เลนส์ซูม เลนส์มุมกว้าง เลนส์มุมแคบ เลนส์ถ่ายใกล้ เลนส์ถ่ายไกล เป็นต้น

4. การแบ่ง (Division) เครื่องปรับอากาศในยุคแรกไม่ได้มีลักษณะอย่างที่เราเห็นในปัจจุบันนี้ อุปกรณ์ทุกอย่างจะรวมอยู่ในกล่องเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น คอมเพรสเซอร์ (Compressor) คอยล์ร้อน (Condenser) คอยล์เย็น (Evaporator) พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ (Thermostat) ฯลฯ การติดตั้งและใช้งานยุ่ง ที่สำคัญคือกินไฟมาก แต่ปัจจุบันนี้ เครื่องปรับอากาศจะแยกส่วนประกอบออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ คือส่วนที่อยู่ภายในบ้าน (คอยล์เย็น พัดลม อุปกรณ์ควบคุมอุณหภูมิ) และส่วนที่อยู่ภายนอกบ้าน (คอมเพรสเซอร์ คอยล์ร้อน) ทำให้การใช้งานมีประสิทธิภาพและไม่กินไฟมากเท่าเดิม เพราะได้แยกส่วนประกอบที่สร้างความร้อนออกไปจากห้อง

5. การเปลี่ยน (Attribute dependency) เนสเล่ เจ้าของผลิตภัณฑ์ “ชาเนสที (Nestea)” พัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันกับเจ้าตลาดคือ “ชาลิปตัน (Lipton)” โดยใช้หลักการปรับเปลี่ยนคุณสมบัติบางอย่างเพื่อสร้างสรรค์สินค้าใหม่ๆ มาดึงดูดลูกค้า เนสเล่ได้นำเอาปัจจัยฤดูกาลมาใช้ทำให้สามารถเปลี่ยนจากเครื่องดื่มชาธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเครื่องดื่มชาที่แสดงให้เห็นถึงความมีรสนิยมของผู้ดื่มได้ โดยถ้าขายในหน้าร้อน ก็จะมี “Nestle’ iced tea” ถ้าเป็นหน้าหนาว ก็จะมี “Nestea winter collection” เป็นต้น

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ กุญแจสำคัญของการสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องไม่มีวันหมดคือจะ ต้องรู้จักวิธีการสร้างสิ่งใหม่จากสิ่งที่เราคุ้นเคยกันอยู่ทุกวัน อาจทำได้ง่ายดายโดยการปรับเปลี่ยนวิธีการเพียงเล็กน้อยก็จะได้สิ่งใหม่ขึ้น มาทันที แต่อย่างไรก็ตาม บางครั้งเมื่อเกิดความคิดใหม่ๆ สิ่งที่มักจะตามมาคือเสียงเอะอะโวยวายไม่เห็นด้วยของผู้เดือดร้อน นั่นก็เป็นเพราะว่าความคิดสร้างสรรค์นี้ไปกระทบกระเทือนผลประโยชน์ที่เคยได้ ในขณะนั้นจึงเกิดการไม่ยอมรับ แต่สุดท้ายเขาก็จะเข้าใจเองว่า “อ๋อ! แค่ปรับเปลี่ยนตรงนี้นิดเดียวก็ได้ผลแล้ว เส้นผมบังภูเขาจริงๆ” ดังนั้น แม้ว่าความคิดสร้างสรรค์หรือการประดิษฐ์คิดค้นอาจเป็นสิ่งพิเศษเหนือธรรมดา แต่มันไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษหรือเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับเฉพาะกับคนกลุ่มที่มี ความสามารถพิเศษเท่านั้น มันเป็นเพียงแค่ทักษะที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้และที่สำคัญ “ยิ่งทำก็ยิ่งเก่ง”

การบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management)

วันสองวันมานี้ ผมเริ่มรู้สึกว่า กระแสแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารพนักงานดาวเด่นหรือ Talent management เริ่มกลับมาดังขึ้นเรื่อยๆอีกครั้ง 
          เริ่มจากกิจกรรม Coffee brief ในหัวข้อเกี่ยวกับ talent management ของสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทยเมื่อไม่กี่วันก่อน จนล่าสุดมีคนโทรมาถามผมเกี่ยวกับเรื่อง talent management นี่แหละ เอาเป็นว่า ผมขอตอบและแลกเปลี่ยนมุมมองร่วมกันผ่านเวปไซต์นี้เลยละกันนะครับ
          ก่อนอื่น ผมขอเริ่มจากคำถามก่อนว่า ก่อนที่คุณนำแนวคิด Talent Management มาใช้ คุณรู้หรือยังว่า talent ในองค์กรคุณคือใคร? คุณจะค้นหาเขาเจอได้ยังไง? ใครจะเป็นคนชี้นิ้วบอกได้ว่า คนๆนี้แหละ คือคนที่ ใช่?
          ผมอยากจะบอกว่าในหลายๆองค์กรที่ผมประสบพบเจอมา มักจะตกม้าตายตรงคำถามแรกของผมนี่แหละครับว่า ใคร? คือคนเก่งที่เราต้องบริหาร. หลายๆองค์กรใช้วิธีการ Copy คุณลักษณะของคนเก่งจากองค์กรที่มีชื่อเสียง, บางที่ใช้ผลจากการสำรวจจากบริษัทฯ ที่ปรึกษาระดับโลก และหรือบางที่ใช้วิธีนั่งเทียนขีดเขียนเอาเอง
          ผมขอเริ่มจากการสร้าง “ต้นแบบคนเก่ง” หรือ talent blocks ในองค์กรของเราก่อนละกัน เพื่อที่จะตอบโจทย์ข้อที่ 1 ว่า คนเก่งของเราคือ ใคร? ในการสร้างคนเก่งต้นแบบนั้น อันดับแรกที่เราต้องมองคือ วิสัยทัศน์ ทิศทาง กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรและ Organization Competency หรือความสามารถหลักขององค์กรที่จะบรรลุเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ จากนั้น เราจึงนำมาวิเคราะห์ว่าเราต้องการ “คน” แบบไหน ที่จะสามารถขับเคลื่อนความสามารถหลักขององค์กรได้ โดยแบ่งออกเป็น 3 ด้านหลักๆได้แก่ 1.ความสามารถด้านการจัดการงาน 2.ความสามารถด้านการจัดการคน และ3.ความสามารถในการบริหารจัดการ
          เมื่อเราได้ “ต้นแบบคนเก่ง” ที่เราต้องการแล้ว เราก็ต้องเริ่มทำตัวเป็นแมวมอง สอดส่องและวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆในมือดูซิว่าในองค์กรของเรา ใคร? ที่เข้าข่ายคนที่เราคิดว่า ใช่? บ้าง ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลเหล่านี้สามารถมาได้จากหลายแหล่งทั้งจากผลการ ประเมินประจำปี, การนำเสนอในที่ประชุมของผู้บริหาร เป็นต้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น เราต้องสามารถมั่นใจได้ว่า 1.เครื่องมือของเราแม่นยำพอ 2.เรามีเกณฑ์ในการพิจารณาที่ชัดเจน และ3.ระบบการ screen ของเราโปร่งใสมากพอที่จะตอบคำถามของพนักงานกลุ่มอื่นได้
          เมื่อเราได้กลุ่มคนเก่งที่เข้าข่ายจำนวนหนึ่งแล้ว เราจะนำคนเหล่านั้นมารวมกันไว้ในศูนย์รวมคนเก่ง (Talent Pool) โดยผู้รับผิดชอบในการดูแลคนกลุ่มนี้จะทำหน้าที่เป็นนักสืบ คอยเก็บ คอยค้น ข้อมูลเกี่ยวกับคนกลุ่มนี้ที่อาจส่งผลต่อการทำงานหรือความมุ่งมั่น (Passion) ในการทำงานของคนกลุ่มนี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่อประวัติของงานที่รับผิดชอบหรือได้รับมอบหมาย ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง ประวัติการปรับขึ้นเงินเดือน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าน ข้อมูลเกี่ยวกับครอบครัว ฯลฯ ทุกๆอย่างที่เราคิดว่าจะส่งผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานและความมุ่งมั่นในการ ทำงานของเขา
          จากนั้นเราจึงนำข้อมูลต่างๆเหล่านั้นมาวิเคราะห์ว่า talent แต่ละคน มีความทะเยอะทะยานอะไรในการทำงาน บางคนต้องการความสำเร็จในหน้าที่การงาน, บางคนไม่สนกล่องแต่ต้องการเงิน (อาจจะด้วยแหตุผลอะไรก็ตามแต่ ไม่ว่าจะเป็นพ่อแก่ แม่ป่วย หวยกิน ฯลฯ ข้อมูลต่างๆเหล่านี้ก็ได้มาจากขั้นตอนก่อนหน้านี้นั่นแหละ), บางคนไม่สนทั้งกล่องทั้งเงิน เพราะที่บ้านรวยอยู่แล้ว แต่ต้องการงานที่มันท้าทายๆ งานยากๆ ใหม่ๆ ฯลฯ ซึ่ง talent แต่ละคนก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกันออกไป อันนี้จะเป็นประโยชน์ต่อเราอย่างมาๆในการออกแบบทางเดินอาชีพ แนวทางการพัฒนา และการนำเสนอแพคเกจที่สามารถจูงใจได้
          เมื่อเราทราบถึงแรงจูงใจที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการทำงานของเขาแล้ว ต่อไปก็เป็นหน้าที่ของเราที่จะทำหน้าที่นำเสนอ package ในการบริหารคนๆนี้ ไม่ว่าจะเป็น career planning (รวมการ rotation), training & development, remuneration etc.
          เมื่อเราดำเนินการตามแผนการที่วางไว้แล้ว เราก็ต้องมีการติดตามผลการดำเนินงานในทุกด้านไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ career, ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน, contribution ที่พนักงานมีส่วนรับผิดชอบ ฯลฯ และรวมไปถึงเรื่องของการพิจารณาทบทวนว่า พนักงานคนนี้ ยังสมควรที่จะอยู่ในกลุ่ม Talent ของเราอยู่หรือไม่?

การบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ตอน 2: สรรหาดาวเด่น เฟ้นหาคนดี

ผลการปฏิบัติงาน (Performance) แน่นอนว่า ผลการปฏิบัติงานคือสิ่งที่สะท้อนความรู้ ความสามารถของพนักงานได้เป็นอย่างดี หลายๆท่านอาจจะบอกว่าบางครั้ง ผลการปฏิบัติงานเชื่อถือไม่ได้ อาจจะเกิดจากอคติ หรือระบบการประเมินผลที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ได้แสดงออกซึ่งสิ่งที่ พนง. contribute หรือมีการให้โควตากันในหน่วยงาน บลาๆๆๆๆ แต่ท่านลองกลับไปมองดูเถิดว่า ผลการปฏิบัติงานในระดับ “ดีเลิศ” หรือ “Superior” นั้น มันจะมีเจ้าของอยู่ หมายความว่าไง มันก็หมายความว่า คนๆนั้น โดดเด่นเหนือพนักงานคนอื่นมาโดยตลอด ยิ่งพวกที่เปลี่ยนนายมาหลายคนหรือโดนโอนย้ายบ่อยๆ แต่ก็ยังคงรักษาผลการปฏิบัติงานในระดับนี้ไว้ได้สม่ำเสมอ แล้วอย่างนี้จะไม่ให้คนๆนี้ น่าสนใจได้เช่นไรเล่า ศักยภาพ (Potential) เรื่องของ potential หรือความสามารถในการที่จะรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญกว่าเดิมนี้ เป็นปัญหาโลกแตก ที่เราถกเถียงกันมาแต่นานนม ตั้งแต่เรื่องที่ว่ามันเป็นนามธรรม ไม่สามารถจับต้องได้เป็นชิ้นเป็นอัน พาลจะทะเลาะกันเพราะไอ้คำว่า potential นี่แหละ ไม่เว้นแม้แต่ที่บริษัทผม กรรมการหลายๆท่าน กรุณาให้คำชี้แนะผมถึงขนาดว่า ถ้าอยากให้ project นี้มัน run ได้ เอาออกไปเถอะไอ้ potential เนี่ย ไม่งั้นทะเลาะกันตายแน่ๆ แต่หลังจากที่ผมที่อธิบาย ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญและความจำเป็น เนื่องจากเราตั้งความหวังไว้ว่า คนกลุ่มนี้จะเติบโตขึ้นมารับบทบาทสำคัญๆในองค์กร รวมถึงชี้ให้ท่านๆเหล่านั้นเห็นและเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่าง performance กับ potential และ วิธีการหรือเครื่องมือ ในการประเมินศักยภาพที่ว่า ทำให้หลายๆท่านเริ่มคล้อยตามและเห็นดีเห็นงามกับผมไปด้วย จะเหลือก็แต่บางที่ยังคงเคลือบแคลงสงสัย ก็ไม่เป็นไร ผมก็ตามไปลอบบี้ อธิบายจนท่านได้เข้าใจในภายหลัง โดยวิธีการที่ผมใช้ในการวัดระดับศักยภาพพนักงานนั้น เราใช้วิธีการดังต่อไปนี้           2.1  Job Enrichment (การเพิ่มคุณค่างาน) หรืออาจจะเรียกอื่นๆแตกต่างกันไปก็แล้วแต่ แต่ผมจะเรียกว่า การให้งานที่มันยากขึ้น อาจจะไม่ถึงขั้น challenging job แต่เป็นงานที่ยากและมีคุณค่า           มากกว่าเดิมที่รับผิดชอบ โดยใน พนง.ระดับ supervisor ซึ่งถือว่าเป็นระดับล่างสุดที่เราเริ่มทำ talent management เราจะมอบหมายงาน “บางส่วน” ซึ่งเป็นงานที่ผู้จัดการทำอยู่ โดยไม่ทำให้           ผจก.รู้สึกว่า ถูกลดความสำคัญลง อ่านถึงตรงนี้ หลายๆท่านคงจะเริ่มมองภาพออกว่าผมจะจัดการยังไงต่อกับ พนง.ระดับ ผจก.เหล่านั้น เราก็จะใช้วิธีเดียวกับนี้กับ พนง.ระดับ ผู้จัดการ โดยการมอบ           หมายงานในระดับที่สูงขึ้นไป ไล่กันไปเรื่อยๆ           2.2  Promotion history (ประวัติการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง) เป็นที่น่าสังเกตว่า พนง.ในกลุ่มนี้ จะมีประวัติในการได้รับการเลื่อนขึ้น เลื่อนตำแหน่ง ที่ค่อนข้าง “เร็ว” กว่าพนักงานกลุ่มอื่นๆ เราพบว่า           หลายต่อหลายท่านได้รับการ promote ทุกปี และ/หรือ ปีเว้นปี ข้อมูลนี้ เป็นตัวบ่งบอกได้เป็นอย่างดีว่า เขามีศักยภาพมากพอที่จะพัฒนาตนเอง ในการรับผิดชอบงานที่ยากหรือมีความรับผิดชอบมาก           ยิ่งขึ้น หลายท่านอาจจะอยากแย้งผมว่า อ้าว!! แล้วถ้าพนักงานที่ว่านั้น โดนดองเพราะนายไม่ชอบนี้หน้าล่ะ ผมก็อยากจะบอกท่านว่า โดยธรรมชาติของ “คนเก่ง” นั้น เขาจะไม่อยู่ให้ท่านปวดหัวหรอก           ครับ หากเค้าคิดว่านายมันห่วยและตัวเองเป็นของจริง คิดเหรอครับว่าเขาจะไม่ออกไปหาอนาคตที่อื่น           2.3  Masterpieces (ผลงานชิ้นโบว์แดง) ผมอาจจะโชคดีอยู่บ้าง ที่ในองค์กรผมนี้ จะทำการบันทึกผลงานชิ้นโบว์แดง ของพนักงานที่ได้รับการโปรโมท เก็บไว้เป็นฐานข้อมูลเสมอ ผลงานนี้เป็นสิ่งที่           แสดงออกให้เห็นถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยการ initiate และใส่ effort ในการทำงานมากๆ เราจึงนำมาเป็นหนึ่งในการพิจารณาหาคนเก่งใน           องค์กรของเรา      3.  Competency (ความรู้ ความสามารถ) ในการพิจารณาความรู้ ความสามารถของพนักงานนี้ เราได้ทำการกำหนด competencies ที่เป็น It's must หรือ "จำเป็นต้องมี" ของพนักงานในกลุ่มนี้ อาจจะ           เรียกได้ว่า เป็น talent core competency เลยก็ว่าได้ หลักๆที่เราให้ความสำคัญได้แก่ 1.ภาษาอังกฤษ 2.การจัดการเชิงกลยุทธ์ 3.ความคิดริเริ่ม 4.การนำนโบบายไปปฏิบัติ 5.ความมุ่งมั่น ทุ่มเท           และท้ายสุด สุดท้ายเรื่องที่ 6.People Management ซึ่งการจัดการคนในความหมายของเรา ไม่ได้หมายถึงการจัดการลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่มันหมายถึงการจัดการคนที่เราต้องติดต่อ           ประสานงานหรือปฏิสัมพันธ์ด้วย การกำหนดบทบาทของตัวเองในแต่ละสถานะ และการจัดการคนเหล่านั้นเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่คาดหวังเป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะถูกดึงขึ้นมาจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน           ประจำปีของพนักงานนั่นเอง

15 หลุมพรางของการพัฒนาคน

•   ใช้ความพึงพอใจของผู้เรียนเป็นเป้าหมายหลัก     คนเรียนสนุกไหม ชอบไหม อาหารอร่อยไหม โรงแรมดีไหม เมื่อจุดเน้นอยู่ที่นี่ มะม่วงจะออกลูก     หรือไม่ใครจะแคร์? •   ประเมินผลจากกิจกรรมแทนที่จะเป็นผลลัพธ์     เช่น ปีนี้จัดไปกี่หลักสูตรแล้ว มีคนเข้ากี่คน คนหนึ่งเรียนได้กี่ชั่วโมงแล้ว นั่นคือกิจกรรม แต่ผลลัพธ์     ที่ควรจะเป็นคือผลงานดีขึ้นไหม ประสิทธิภาพเป็นอย่างไร ลดของเสีย-ของคืนได้ไหม ลดต้นทุน     ลดความผิดพลาดได้ไหม การทำงานร่วมกันการทำงานเป็นทีมดีขึ้นไหม ความขัดแย้งและ     การเมืองในองค์กรลดลงไหม ความพึงพอใจลูกค้าเพิ่มขึ้นหรือไม่ กลับไม่นำมาประเมินผล •   ใช้จำนวนวันเป็นตัวตั้ง ลูกค้าผมหลายรายโทร.มา     บอกว่าต้องการจัดหลักสูตรนี้ ๆ มีเวลาให้ 1 วัน โดยไม่สนใจว่าการจัดฝึกอบรมนั้น ต้องมี     วัตถุประสงค์ผลลัพธ์เป็นตัวตั้ง ส่วนจำนวนวัน/จำนวนชั่วโมงจะสั้นจะยาวขึ้นอยู่กับเนื้อหาและ     เทคนิคที่ต้องใช้ •   ใช้เงินงบประมาณเป็นตัวตั้ง คือกำหนดมาเลยว่ามีเงินอยู่เท่านี้ ก็ต้องจัดซื้อในงบนี้ ส่วน     คุณภาพของที่ได้หรือประสิทธิผลที่จะได้จากการจัดไม่ต้องพูดถึง •   ต้องการให้คนเข้าเรียนมากๆ รู้สึกว่าคุ้มดี จำนวนคนเข้าเรียนจะมีผลกระทบกับเทคนิค     การฝึกอบรมที่ใช้เช่นหากต้องการทักษะการนำเสนอเชิงธุรกิจก็ต้องมีการฝึกปฏิบัติอย่างเข้มข้น     เป็นรายบุคคล จำนวนประมาณ 12 คน แต่จำนวน 40-50 คน ไม่สามารถทำให้มี "ทักษะ" ได้     หาก "พอรู้เรื่อง" ล่ะก็เป็นไปได้ •   พัฒนาผิดวิธีหรือใช้เทคนิคการฝึกอบรมผิดประเภท เช่น ต้องการให้พนักงานมีทักษะในการ     สอนงาน แต่ใช้การบรรยายล้วน ๆ ต้องการให้พนักงานแก้ปัญหาตัดสินใจเป็น แต่เน้นการเล่นเกม     เพื่อความสนุกสนานเพราะกลัวคนเรียนจะเบื่อแล้วเรตติ้งจะตก •   ฝึกอบรมแต่เรื่องงาน (Technical Skill) ไม่พัฒนาด้านการบริหาร (Managerial Skill)     ทำให้องค์กรมีคนเก่งงานมากมาย เก่งขาย เก่งผลิต เก่งซ่อม เก่งเรื่องเงิน แต่บริหารงานล้มเหลว     เป็นหัวหน้าที่ลูกน้องไม่ยอมรับ สร้างทีมงานไม่ได้ ทำงานใหญ่ไม่สำเร็จ •   ซื้อหลักสูตรผิดไม่ตรงความจำเป็น (Training Needs) เช่น ต้องการพัฒนาทักษะการเป็น     วิทยากรภายในกลับซื้อหลักสูตรการนำเสนอ หรือปัญหาอยู่ที่การกำหนด KPI ไม่เหมาะสมแต่     พยายามแก้ปัญหาด้วยหลักสูตรการแก้ไขความขัดแย้ง •   คิดว่า Entertainer กับ Trainer เหมือนกัน ดังนั้น     การมุ่งเน้นที่ความสนุกสนาน มีกิจกรรมและเกมมาก ๆ จึงเป็นเป้าหมายหลัก เมื่อคนเรียนชอบคน     จัดก็สบายใจแต่คนออกเงินหน้างอตั้งคำถามบ่อย ๆ ว่าจัดฝึกอบรมแล้วได้อะไร •   ต้องการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนทั้งองค์กร (Organization Development) เช่น เน้น     การบริการลูกค้า หรือสร้างค่านิยมใหม่ในองค์กรให้เน้นลูกค้าแต่พัฒนาเพียงระดับทักษะ     การทำงานประจำ(Individual Development) •   อบรมความรู้พื้นฐานให้ แต่ต้องการให้เกิดความเชี่ยวชาญขั้นสูง     ความรู้พื้นฐานทั่วไปจะใช้วิธีบรรยาย ส่วนความเชี่ยวชาญชั้นสูงต้องสามารถวิเคราะห์ สังเคราะห์     และประเมินได้ ซึ่งต้องใช้การวิเคราะห์กรณีศึกษา เกมทางธุรกิจหรือ workshop แต่กลับใช้     วิธีบรรยายเหมือนกัน เพราะคนเข้าเรียนเข้าได้มาก ต้นทุนต่อคนต่ำ ใช้แนวคิด "จัดโต๊ะเก้าอี้ใหม่     บนเรือไททานิคที่กำลังจะจม" แล้วหวังว่าไททานิคจะไม่จม •   เรียนแล้วเรียนเลย จบแล้วจบเลย     ไม่นำไปสู่การฝึกปฏิบัติในที่ทำงาน เช่น ฝึกทักษะการสอนงานแต่ไม่เคยมีโอกาสสอนใครเลยหรือ     ไม่มีโอกาสประยุกต์ใช้ความรู้หรือทักษะใหม่ เช่น การบริหารเชิงกลยุทธ์ แต่องค์กรยังทำงานแบบ     เถ้าแก่หรืออาจจะเรียนมาเพียงเพื่อประดับความรู้เท่านั้น •   ถึงแม้ว่าพฤติกรรมใหม่จะเกิดขึ้น การเรียนรู้จะเกิดขึ้นแต่ทำไปแล้วก็ไม่ได้รางวัลหรือการยอมรับ     ใด ๆ เช่น มีทักษะการบริหารเวลาดีขึ้น ทำงานเสร็จเร็วขึ้น แต่ก็ยังต้องเสนอหน้าให้เจ้านายเห็นว่า     ขยันทำงานหนักทุ่มเทกลับบ้านค่ำมืด แล้วอย่างนี้จะบริหารเวลาไปทำไมไม่ทราบ?     พยายามแก้ไขที่จุดอ่อน การพัฒนาคนโดยเน้นที่จุดอ่อนจุดบกพร่องของพนักงานนั้น     เปรียบเทียบได้กับการเข็นครกขึ้นภูเขา การเน้นพัฒนาที่จุดแข็งเปรียบได้กับการเข็นลงภูเขา-ง่าย     กว่ากันเยอะ ได้ผลกว่ากันมากมาย แนวคิดนี้แน่นอนว่าจะเชื่อมโยงกับการวางแผนความก้าวหน้า     ในหน้าที่การงาน (Career Development) ถนัดหรือเก่งเรื่องไหนก็ส่งเสริมไปด้านนั้นดีกว่ากันเยอะเลย •   "วินิจฉัยโรคเอง สั่งยาให้ตัวเอง" หากเราปวดหัว ตัวร้อนธรรมดา เราอาจไปร้านขายยาขอ     ซื้อยาแก้ปวดลดไข้ได้ แต่หากเราเป็นปอดบวมหรือไข้หวัด 2009 ล่ะ? ประเด็นก็คือหลายองค์กร     ไม่สามารถวินิจฉัยสาเหตุที่แท้จริงจากอาการที่ปรากฏได้ และมักจะสั่งยาให้ตัวเอง โดยการโทร.ไป     หาวิทยากรหรือบริษัทออร์แกไนเซอร์บอกเลยว่าต้องการหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้ เมื่อวินิจฉัยโรคผิด     ยาที่ซื้อไปกินเองจะรักษาให้หายได้อย่างไรสู้บอกแต่อาการและปรึกษาผู้รู้ให้ช่วยวินิจฉัยสั่งยาให้จะ     ดีกว่าเยอะ

พระพุทธศาสนา

พระพุทธศาสนาเป็นศาสนาของผู้รู้ ผู้ตื่น และผู้เบิกบาน มีสิ่งเคารพสูงสุด คือพระรัตนตรัย ได้แก่ พระพุทธเจ้า พระธรรม และพระสงฆ์ สมเด็จพระมหาสมณเจ้า กรมพระยาวชิรญาณวโรรส ทรงพระนิพนธ์ไว้ว่า
                 ท่านผู้สอนให้ประชุมชนประพฤติชอบด้วยกาย วาจา ใจ ตามพระธรรมวินัย ที่ท่านเรียกว่าพระพุทธศาสนา ชื่อพระพุทธเจ้า                 พระธรรมวินัยที่เป็นคำสั่งสอนของท่าน ชื่อพระธรรม                 หมู่ชนที่ฟังคำสั่งสอนของท่านแล้ว ปฏิบัติชอบตามพระธรรมวินัย ชื่อพระสงฆ์
                 มีผู้แต่งคำประพันธ์ไว้ว่า พระพุทธคือศาสดา องค์พระสัมมาสัมพุทธเจ้า พระธรรมคือคำกล่าว สั่งสอนชาวพุทธทั่วไป พระสงฆ์เราจงนพไหว้ เพราะสอนให้เรารู้ชั่วดี
                 พระพุทธศาสนามุ่งหมายให้เกิดประโยชน์ต่อมนุษย์ 3 ประการ คือ ประโยชน์สุขสามัญที่มองเห็นในปัจจุบันที่คนทั่วไปปรารถนามีทรัพย์ ยศ เกียรติ ไมตรี เป็นต้น ประโยชน์ชั้นสูงขึ้นไป อันได้แก่ความมีจิตใจเจริญงอกงามด้วยคุณธรรมความดีทำให้ชีวิตมีค่าและเป็นหลักประกันชีวิตในภพหน้า และประโยชน์อย่างยิ่ง คือ พระนิพพาน อันได้แก่ สภาพที่ดับกิเลสและกองทุกข์ทั้งปวง ผู้ได้บรรลุพระนิพพาน ชื่อว่าเข้าถึงเป้าหมายสูงสุดในพระพุทธศาสนา
                 การที่มนุษย์จะเข้าสู่เป้าหมายของพระพุทธศาสนาทั้ง 3 ประการ จะต้องประพฤติปฏิบัติตามหลักไตรสิกขา คือ ศีล สมาธิ ปัญญา
                 ศีล คือ การสำรวมกายวาจาให้เรียบร้อย ได้แก่ การไม่มุ่งร้ายทำลายผู้อื่น ไม่ทุจริตฉ้อโกง ไม่ประพฤติผิดในกาม ไม่หลอกลวงกล่าวเท็จ และไม่เกี่ยวข้องสิ่งเสพติดให้โทษ
                 สมาธิ คือ การรักษาใจมั่น ได้แก่ การทำให้จิตใจสงบแนวแน่ ไม่ฟุ้งซ่านเลื่อนลอยไปในอารมณ์ต่างๆ หรือการกำหนดจิตให้แนวแน่อยู่ในสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ
                 ปัญญา คือ ความรอบรู้ในกองสังขาร ได้แก่ มีปัญญาหยั่งรู้เหตุผล รู้ดีรู้ชั่ว คุณโทษ ประโยชน์มิใช่ประโยชน์ มองสิ่งทั้งหลายตามความเป็นจริง รู้จักพิจารณาวินิจฉัยด้วยใจเป็นอิสระ ทำการต่างๆ ด้วยความคิดและวิจารณญาณ
                 พระพุทธศาสนาจึงเป็นหนึ่งในศาสนาที่เก่าแก่ที่สุดในโลก มีคุณูปการอันใหญ่หลวงในทางจิตวิญญาณต่อมวลมนุษยชาติสร้างสันติสุขและสันติภาพอย่างแท้จริงตลอดช่วงเวลากว่า 2,500 ปีและในอนาคตสืบต่อไป

น่าหนักใจ บ้านเมืองชักไปกันใหญ่!

การปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์ทรงเป็นพระประมุข ตามบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ แห่งราชอาณาจักรไทย แม้จะปกป้องคุ้มครองสิทธิเสรีภาพของพลเมืองเอาไว้อย่างแข็งขัน แต่หากทุกคนเอาแต่อ้าง สิทธิเสรีภาพอย่างเดียว โดยไม่คำนึงถึงความเสมอภาคและภราดรภาพ บ้านเมืองก็จะร้อนรุ่มไปด้วย "ไฟขัดแย้ง" ที่ลุกโชนเผาผลาญไปตลอดกาล 
          "เห่าไฟ" ขอย้ำว่า เห็นด้วยกับการชุมนุมทางการเมืองของ พลเมืองทุกกลุ่ม แต่ไม่มีวันยอมรับการใช้อภิสิทธิ์เหนือกฎหมาย ปิดถนนละเมิดสิทธิของผู้อื่นอย่างเด็ดขาด ไม่ว่าม็อบจะอ้างเหตุผลใดก็ฟังไม่ขึ้น เพราะแค่การทำให้ถูกกฎหมายจิ๊บๆ อย่าง กฎจราจร ยังทำไม่ได้ แล้วนับประสาอะไรจะไปทำในสิ่งที่ถูกกฎหมายใหญ่ๆอย่าง กฎรัฐธรรมนูญ ได้เล่า 
          ส่วนสิ่งที่ "เห่าไฟ" เห็นว่า ชักจะไปกันใหญ่ ก็คือ การที่ ผู้นำกองทัพ ไฟเขียวให้ทหารเข้าไปร่วมชุมนุมขับไล่รัฐบาล โดยอ้าง สิทธิเสรีภาพ ตามรัฐธรรมนูญเพียงอย่างเดียว แต่กลับไม่คำนึงถึงหลัก ภราดรภาพ ทั้งที่กองทัพจะต้องเป็น สถาบันหลัก ที่ดำรงสิ่งนี้เอาไว้เหนือพลเมืองโดยทั่วไป นอกจากนี้ หากทหารอีกกลุ่มอ้างสิทธิตามที่ผู้นำกองทัพไฟเขียวเอาไว้ โดยออกไปร่วมชุมนุมกับ ม็อบหนุนรัฐบาล อะไรจะเกิดขึ้นกับกองทัพ เคยคิดกันบ้างหรือไม่ 

          "เห่าไฟ" ขอย้ำว่า ทหารและข้าราชการทั่วทั้งแผ่นดิน มีหน้าที่จงรักภักดีต่อ สถาบันพระมหากษัตริย์ และปฏิบัติงานตาม นโยบายรัฐบาล เฉพาะเรื่องที่ไม่ขัดต่อกฎหมายเท่านั้น หากเป็นไปตามนี้ ข้าราชการทุกคนก็จะเป็นฝ่าย รักษาบ้านเมือง เอาไว้ได้ ส่วนพลเมืองจะขัดแย้งเพราะความเห็นแตกต่างกันอย่างไร ก็ปล่อยให้เป็นไปตาม ครรลองประชาธิปไตย แค่นี้สังคมไทยก็จะกลับมา ก้าวเดินต่อไปข้างหน้า ได้อย่างมั่นคงยั่งยืนแล้ว 
          สำหรับการชุมนุมอย่างสงบตามรัฐธรรมนูญนั้น ถ้าฉลาดอ้างกันนัก ก็น่าจะอ้างให้หมด เพราะวรรคสองได้ให้ อำนาจรัฐจัดการตามกฎหมาย ในกรณีที่เป็นการคุ้มครองความสะดวกแก่ประชาชนที่จะใช้ที่สาธารณะ และยังมีอีกหลายมาตราที่คุ้มครองพลเมืองจากการ ถูกละเมิดสิทธิโดยผู้อื่น สามารถใช้สิทธิทางศาลหรือยกเป็นข้อต่อสู้คดีในชั้นศาลได้ 

          "เห่าไฟ" หยิบยกบทบัญญัติแห่งรัฐธรรมนูญมาอ้างถึงตรงนี้ ไม่ได้ต้องการให้ รัฐบาลใช้กำลังสลายการชุมนุม เพราะวิถีแห่งอารยชน จะไม่ใช้ความรุนแรงทุกกรณี แค่หยิบยกเหตุผลมาถกเถียงกันในที่สาธารณะก็น่าจะเพียงพอแล้วสำหรับ ปัญญาชน เว้นแต่จะเป็น ซาดิสต์ชน กระหายเลือด วันๆ คิดแต่จะ ฆ่าล้างเผ่าพันธุ์กันเอง ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง 

          ข้อสำคัญ หลักการตามแนวทางแห่งกฎหมายเหล่านี้ เป็นไปในทิศทางเดียวกับการเคลื่อนไหวของ ปริญญา เทวานฤมิตรกุล รองอธิการบดีมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ แกนนำกลุ่มริบบิ้นสีขาวต่อต้านความรุนแรง "เห่าไฟ" เชื่อมั่นว่า นักวิชาการคนนี้ จะเป็น แกนนำ ของการจุดกระแสสังคมที่เต็มไปด้วยความสับสนให้กลับคืนสู่ ความมีสติ และ ใช้ปัญญา แก้ปัญหามากกว่า อารมณ์ความรู้สึก ได้แน่นอน 
          พูดไปแล้ว ทำให้นึกถึง กระแสจตุคามรามเทพ เพราะอยู่ๆก็พุ่งทะลักจนสังคมไทยแทบกระอักอาเจียนแบบ ไร้เหตุผล วันดีคืนดี ก็เลิกเฉยเลย หลายคนถึงกับ มึนตึ้บ แม้จะรู้ว่าเป็นแค่ ความตื่นตาตื่นใจ ชั่วครั้งชั่วคราวเหมือนชมดอกไม้ไฟ แต่ก็อดไม่ได้ที่จะหันไปดูใช่ไหม แต่เชื่อเถอะว่า ถ้าเกิดขึ้นบ่อยๆทุกคนก็จะ ชิน และ เลิกดูไปในที่สุด ก็เหมือน การเมืองข้างถนน ตอนนี้นี่แหละ 

          "เห่าไฟ" ถึงพยายามกระตุ้นเตือนพ่อแม่พี่น้องประชาชนมาตลอดว่า ให้ยึดมั่นกฎกติกาเป็นหลัก ใครจะพูดจาหวือหวาตื่นเต้นเร้าใจอย่างไร ก็แค่ดูๆไว้ก็พอ แต่สุดท้าย สิ่งที่จีรังยั่งยืนกว่าก็คือ กฎหมายบ้านเมือง เพราะทุกสิ่งทุกอย่างที่ก่อเกิดมาในสังคม จะต้องเป็นไปตาม หลักกฎหมาย ที่ถูกบัญญัติโดยประชาชนส่วนใหญ่ ใครที่ยึดมั่นกฎหมาย ก็จะมีชีวิตที่ อิสรเสรี มีเกราะแก้วคุ้มครองตลอดไป ส่วนใครที่ไม่เคารพกฎหมาย ก็จะมีชีวิตที่ สุดแสนอนาถตลอดไป 

          ตอนนี้ สิ่งที่รัฐบาลต้องเร่งปรับปรุงก็คือ ปรับ ครม. เพื่อนำ นักบริหารระดับพระกาฬ เข้ามาสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ประชาชนและนักลงทุนในการแก้ปัญหาประเทศโดยด่วนที่สุด เรื่องนี้แม้จะเป็นข้อแนะนำจาก สุเทพ เทือกสุบรรณ เลขาธิการพรรคประชาธิปัตย์ แต่ถ้ารัฐบาลมีวิสัยทัศน์ ก็จะรู้ได้เองว่า การผสานแนวคิดทุกฝ่ายเพื่อสร้าง รัฐบาลแห่งชาติทางความคิดขึ้นมานั้น จะทำให้เมืองไทยเกิด พลังมหาศาลอย่างแท้จริง